Agile Organisationsentwicklung

Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute und was soll es in Zukunft können? sie haben ja Ziele! Wie wollen Sie die denn erreichen? Aha! Jetzt wird HR auf einmal strategisch! Organisationsentwicklung könnte gut sein, ist aber oft Mist. Warum? Nun, wie können wir ein Unternehmen so gestalten und weiterentwickeln, dass es zukunftsfähig ist? Und dann sagt er: “Kein Problem!” Und holt den Katalog vom Weiterbildungsanbieter. Nein! Ganz falsch! Fangen wir mal an. Erstens: Sie brauchen strategischen Abstand.

Organisationsentwicklung heißt, Sie entwickeln Ihr Unternehmen. Und da geht es nicht um den Job von Meier-Müller-Schulze und ob der jetzt noch 2 Tage töpfern lernt. Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute Nein, es geht darum: Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute und was soll es in Zukunft können? sie haben ja Ziele! Wie wollen Sie die denn erreichen? Aha! Jetzt wird HR auf einmal strategisch! Interessant. So: Was wollen wir, was können wir, was brauchen wir? Das müssen Sie zuallererst klären. Zweitens: Die Frage nach der Kernkompetenz. Was müssen wir unbedingt inhouse haben und was können wir rausgeben? Und da gibt’s kein richtig oder falsch, da gibt’s nur klare Anworten. Die einen sagen: Wir wollen eine große Wertschöpfungstiefe.

Die klassischen Hidden Champions in Deutschland machen das fast alle. Die gießen im Grunde schon ihre Schräubchen selbst und dann bauen sie damit das Produkt und damit sind sie Weltmarktführer. Fein, Kann man machen! Andere sagen: Brauche ich gar nicht. Denken Sie an Apple, die produzieren ihre iPhones nicht selber. Aber sie sagen: Wir haben das Marketing, wir haben die Konzepte, wir haben die Plattform, wir haben die Kunden. Das sind unsere Kunden – und da liegt der Wert. Gut, geht doch! Kann ich auch machen. Dann gibt’s Industriefirmen, die sagen: “Ich brauche 20 Entwickler, damit ich’s inhouse machen kann.” Und dann gibt’s dasselbe Industrieunternehmen in einer anderen Farbe, das sagt, “ich brauche überhaupt keine Entwickler. Die kann ich doch jederzeit mieten. Ich brauche ein paar Architekten, die wissen, was wir bauen wollen und den Rest kaufe ich dazu!” Fein! Ob Sie alles selbst machen, ob Sie alles rausgeben oder irgendetwas dazwischen ist egal. Sie müssen es nur klären. Kernkompetenz innen, alles andere draußen.

So und wenn Sie das haben, dann geht’s los mit der eigentlichen Entwicklung. Das fängt an mit: Das sind Ihre Mitarbeiter, das können die. Können die das auch noch besser machen? Kann ich deren Arbeit besser organisieren? Und jetzt kommen wir in Organisationsstrukturen: Vielleicht brauchen Sie nicht diese Silos, sondern kleinere Teams oder irgendetwas kundenzentriertes. Wäre ja interessant! Nutzen der Ressourcen! So ok, das können die heute. Kann ich das entwickeln, können die noch etwas dazulernen? Auch spannend! Also wie kann ich aus denen mehr rausholen? Das hat eine Grenze. Danach kommen neue Mitarbeiter. Leute, die neues Know-How ins Unternehmen bringen. Ist auch toll, kann aber auch sehr schwierig sein. Denn die sind alle so gefragt, gerade die Guten! Und wollen die dann zu Ihnen, in die Industrie in die Provinz? Oder wollen die auf irgendwelchen hippen Veranstaltungen rumturnen? So 2-3 Monate lang ein geiles Projekt und dann zum nächsten? Kann ein Problem sein! Also: Bestehendes Wissen, Entwicklung, Auswahl neuer Mitarbeiter.

Danach kommt der Teil mit den externen Dienstleistern. Das machen ganz viele und das ist ja auch vernünftig. Denn das geht schnell, ich hab die Auswahl aus einer breiten Palette an Know-How und ich kann es skalieren. Zack! Schnell groß und auch schnell wieder klein wenn ich es nicht mehr brauche. Hat als Nachteil die Kosten, die nicht unwesentlich sind, und vor allem die mögliche Abhängigkeit. Wenn ihr Lieferant am Anfang funktioniert ist das toll, aber was passiert wenn es schlechter geht? Wenn der in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät, wenn ihm Leute weglaufen, wenn er neue Projekte findet, die viel interessanter sind als Ihres? Dann wird’s unangenehm, das muss ich klären! Gut: Entwicklung – Externe. Und dann gibt’s noch ein Loch, dann will ich etwas haben, was überhaupt nicht auf dem Markt verfügbar ist. Das ist auch Organisationsentwicklung: Wo kriege ich Ressourcen her, die es noch gar nicht gibt? Na die muss ich finden! Vielleicht muss ich mit einer Uni zusammenarbeiten, mit einer Forschungseinrichtung, vielleicht gibt es Förderprojekte dazu? Sehr schön! Kann ich mit meinem Kunden zusammenarbeiten, wär ja was Gutes, der hat Ideen, der braucht nur ein bisschen Support von uns.

Machen wir ein Joint Venture! Am anderen Ende der Lieferkette, meine Lieferanten, haben vielleicht auch gute Ideen, brauchen vielleicht noch was oben drauf. Machen wir ein Joint Venture am anderen Ende! Und vielleicht kann ich sogar mit meinem Konkurrenten zusammenarbeiten. Schwierige Sache! Aber das haben Audi, BMW und Daimler auch geschafft, als sie den Kartendienst “here” gekauft haben. Geht schon – das können Sie auch! Und wenn es mit dem Kooperieren nicht klappt, dann müssen Sie es kaufen.

Dann kaufen Sie sich ein paar Start-Ups und ein paar Bereiche aus einem anderen Unternehmen nach dem Prinzip “Nette Technologien, aber ich brauch die Köpfe!” Das ist die teure Version des Recruitments, aber das geht auch. Also: Organisationsentwicklung bedeutet, dass Sie sich Gedanken machen, welche Ressourcen Ihr Unternehmen braucht an Know-How und Menschen. Und dass Sie dafür sorgen, dass Sie diese Ressourcen gezielt entwickeln. Egal wie – Hauptsache, Sie kriegen es richtig hin.