Agilisierung des Arbeitplatzes

Wie veränderbar ist der Mensch? Diese Frage erforschen Sie seit über 25 Jahren. Was fasziniert Sie so an dieser Frage? Na ja, erst einmal gibt es ja ganz unterschiedliche Behauptungen: Der Mensch ist unveränderbar, der wird geboren, die Gene machen das alles und dann kann man gar nichts machen. Oder das ganz andere Ende ist, dass beliebig veränderbar. Beides glaubte man in der Psychologie. Die Wahrheit liegt – wie immer – dazwischen. Einiges von uns zurrt sich schon früh fest und ist wenig veränderbar – unser Temperament.

Anderes ist ein Leben lang veränderbar. Aber eben das, was unser Verhalten steuert, das zieht sich schon in relativ früher Zeit zusammen, und Psychologen sagen – da haben sie nicht Unrecht – so mit 14, 15 ist man im Grundcharakter schon relativ fertig. Man muss sich dann Mühe geben – das ist das Wichtige -, wenn man ihn noch verändern will. Da muss man wissen, wie man es macht. Das ist nicht trivial.

Wie können Personalentwickler, Trainer und Coachs diese Erkenntnisse für ihre Arbeit nutzen? Also eine der wichtigsten Erkenntnisse ist, dass es schwer ist, Menschen zu ändern. Und zwar umso schwerer, je tiefer die Veränderungen in ihre Persönlichkeit gehen. Wann sich dann trotzdem Menschen verändern, wenn man von ihnen was will, da muss man wissen, es geht nur über Belohnung. Man muss eine Belohnungsaussicht haben, auch zum Teil unbewusst. Und da muss man rauskriegen, nach welchen Belohnungen sie lechzen.

Das muss man wissen. Dann kann man Menschen verändern. Aber nicht, indem man sagt „Du veränderst dich jetzt gefälligst, sonst fliegst du raus“ oder „Verändere dich doch bitte, bitte, bitte. Nun sieh doch ein, du musst dich verändern“. All das ist wirkungslos. Man muss also richtig wissen, auf welche Knöpfe man drückt. Nun steht der Mensch ja aktuell in der Arbeitswelt von heute vor einigen Herausforderungen, z.B. Ambidextrie, Agilisierung, Komplexität. Welche dieser Herausforderungen ist denn für das menschliche Gehirn am schwersten zu bewältigen? Das sind mehrere Schwierigkeiten: Z.B., zum einen wollen Mitarbeiter eigenständiger entscheiden können und handeln können. Andere wiederum wollen das gar nicht und lechzen nach einer Führungsfigur. Das muss man verstehen.

Die einen – und das ist tief in der Persönlichkeit – wollen endlich das tun, was sie für richtig halten. Die anderen wollen das gar nicht. Man kann dann nicht sagen, jetzt ist Führung, Hierarchie – alles weg. Da wird man der Hälfte der Leute Unrecht tun. Das ist wie in Großbritannien: Die eine Hälfte ist dafür, die andere ist dagegen – was macht man jetzt? Und die einen wollen einen agilen Arbeitsplatz haben, die anderen lieben aber die feste Zuordnung. Die einen wollen es sehr kreativ, die anderen wollen Ordnung im Leben. Und das muss man verstehen. Jeder Mensch, jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter ist anders. Wenn ich die ändern will, muss ich das genau wissen.

Und Menschen sind zum Teil sehr verschieden. Und das wird oft nicht gesehen. Da gibt es ein Patentrezept: Das muss jetzt so sein. Und dann kommen die Leute an in unser Institut und sagen „Gott, oh Gott, was tun wir uns da an? Und klappt das überhaupt?“ 80 Prozent der Veränderungsmaßnahmen gehen schief. Das ist die Frage: Warum? Die Antwort habe ich zu geben versucht: Weil man nicht genug auf den Menschen zugeht und sieht, wie unterschiedlich Menschen sind.