Customer Journey Mapping

In unserer nächsten Sitzung sprechen wir über CX Meeting Design Thinking. Deshalb möchte ich Jody, die Vizepräsidentin für Transformation und Beratung von Majorel, auf der Bühne begrüßen, um uns ein wenig mehr darüber zu erzählen. (Beifall) Vielen Dank, Michael. Vielen Dank. Guten Morgen allerseits. Was für eine großartige Konferenz. Ich möchte mich gerne kurz bei unseren Freunden von Unbabel für die Organisation dieser Veranstaltung bedanken.

Es ist eine großartige Gelegenheit für uns alle, zusammenzukommen, um gleichgesinnte Köpfe zu treffen, Best Practices und Erkenntnisse auszutauschen und ich habe heute Morgen bereits viel gelernt. Ich möchte mich auch dafür bedanken, dass Sie mir die Gelegenheit geben, über ein Thema zu sprechen, das mir sehr am Herzen liegt und das ist Design Thinking. Ich könnte den ganzen Tag über dieses Thema sprechen, aber ich habe nur ein paar Minuten, daher werde ich versuchen, mich auf einige Schlüsselpunkte zu beschränken, die für Sie hoffentlich von Nutzen sein werden. Viele der Dinge, über die ich am Anfang sprechen werde, werden einige der Dinge verstärken, die Sie zuvor gehört haben. Und hoffentlich hilft uns das Design-Thinking, diese Lücke zwischen dem, was wir anbieten und den Bedürfnissen unserer Kunden zu schließen.

Wie schon zur Einführung erwähnt, leite ich die Transformations- und Beratungsgruppe für Majorel. Ich möchte nur eine Minute damit verbringen Majorel vorzustellen, weil viele von Ihnen vielleicht nicht mit unserem Unternehmen vertraut sind. Und der Grund dafür ist, dass wir eine neue Organisation sind. Wir haben unser Unternehmen erst im Februar diesen Jahres gegründet und es ist eigentlich ein Ergebnis eines Joint Ventures zwischen zwei großen globalen CRM-Organisationen. Viele von Ihnen kennen wahrscheinlich Arvato CRM. Wir haben uns mit einer anderen CRM-Organisation namens Saham Group zusammengeschlossen, die über eine große Präsenz im Nahen Osten und Afrika verfügt und haben gemeinsam eine globale Kundendienstorganisation gegründet. Wir betreuen über 500 Kunden, wir haben über 48.000 Mitarbeiter, also sind wir keineswegs ein Start-up, aber es ist ein neuer Anfang für uns und es ist eine sehr aufregende Zeit.

Wir sind erst kürzlich eine Partnerschaft mit Unbabel eingegangen, um unseren Kunden eine mehrsprachige Lösung anzubieten und sind sehr gespannt darauf. Unsere Mission ist es, unseren Kunden und den Kunden unserer Kunden ein erstaunliches Kundenerlebnis zu bieten. Und das tun wir durch eine Kombination von Menschen, Technologie und Daten. Einer unserer wichtigsten strategischen Schwerpunkte ist … erraten Sie es? Digitale Transformation. Wir sind also nicht allein. Laut einer aktuellen Studie von IDG sind 45 % der Kundenerlebnisunternehmen bereits auf einen digitalen Erstansatz umgestiegen. Weitere 35 % werden innerhalb der nächsten 12 Monate folgen. Also große Verlagerung auf digital. Warum? Nun, weil die Kunden es erwarten. Wie wir heute Morgen gehört haben, ermöglicht es uns, die Produktivität der Agenten zu steigern, die Einsparung von Kosten und den Zugriff auf wertvolle Daten. Aber als dieselbe Studie die primären Treiber für die Umstellung auf Digitalisierung evaluierte, war es ein bisschen überraschend. Der wichtigste Treiber für die Umstellung auf digital ist mit 50 % die Steigerung der Agentenproduktivität. Das ist toll, es ist wichtig.

Der zweitwichtigste Treiber ist mit 30% der Zugang zu und die Sichtbarkeit von Daten. Nur 20 % der Kundenerlebnis-/ Kundenservice-Unternehmen verlagern zu digital, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Ein wenig überraschend. Also, wie geht es uns? Erreichen wir das Ziel? Nun, lassen Sie uns das nur eine Minute lang erforschen. Ich denke, wir haben schon viel darüber gehört, aber ich habe gerade eine aktuelle Veröffentlichung von Forbes gelesen, die viele interessante Statistiken über Kundenzufriedenheit und digitale Transformation veröffentlicht hat und ich möchte nur einige von ihnen hevorheben. 60 % der Unternehmen glauben, dass sie ein gutes Kundenserviceerlebnis bieten und nur 22 % der Verbraucher stimmen zu. Ein kleines Missverhältnis. 71% der Verbraucher wünschen sich ein gleichbleibendes Erlebnis über alle Kanäle hinweg und nur 29 % sagen, dass sie es tatsächlich erhalten. 33 %, das ist für mich das überzeugendste, 33 % der Verbraucher, die ihre Beziehung zu einem Unternehmen im vergangenen Jahr beendet haben, taten dies, weil das Erlebnis nicht personalisiert genug war.

Wie finden wir also dieses Gleichgewicht zwischen dem persönlichen Erlebnis und den anderen Treibern? Wir stellen oft fest, dass der Grund dafür darin liegt, dass wir es nicht schaffen, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, wenn wir Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Und am Ende entsteht ein Design, das sich völlig von dem unterscheidet, was unsere Nutzer erwarten oder was unsere Nutzer sich wünschen. Und dies führt zu einer Fehlausrichtung. In der Tat, 40 % der Kunden – Wenn Sie ein Schild anbringen und Ihren Kunden sagen müssen, wie man es nicht benutzt, sollten Sie vielleicht Ihr Design überdenken. 40 % der Kundendienst- Unternehmen sprechen nicht einmal mit Ihren Kunden, wenn sie eine Dienstleistung konzipieren. Interessant. Wie können wir diese Lücke schließen? Nun, hier kommen wir nun zu den guten Dingen, sprich Design Thinking. Viele von Ihnen haben wahrscheinlich schon von Design Thinking gehört. Es gibt es schon lange. Viele von Ihnen wenden es wahrscheinlich in Ihrem Unternehmen in irgendeiner Form an, wenn nicht sogar auf breiter Ebene. Es existiert seit den 1950er Jahren und wurde von einem Unternehmen namens IDO, einer Designfirma, in den 1980ern populär gemacht. Allerdings wird es hauptsächlich für die Entwicklung von Produkten verwendet. Immer mehr Unternehmen setzen jedoch bei der Entwicklung von Dienstleistungen auf Design Thinking.

Und der Grund dafür ist, dass es einige Schlüsselprinzipien beim Design Thinking gibt, welche sich besonders gut zur Anwendung beim Kundendienst eignen. Und ich möchte nur einige davon hervorheben. Es gibt viele Informationen über Design Thinking, Sie können viel darüber lesen, es ist wirklich interessant, es ist meine große Leidenschaft, aber ich möchte nur auf ein paar Grundprinzipien hinweisen. Das erste ist Empathie. Wir haben Empathie offensichtlich schon oft gehört. Empathie ist der Kern des Design Thinking. Und Empathie ist die Fähigkeit, die Gefühle einer anderen Person und ihren Standpunkt zu verstehen. Ganz anders als Sympathie. Es bedeutet, sich wirklich in die Lage des Kunden hineinzuversetzen. Deshalb möchte ich eine kleine Lebenserfahrung teilen, die dies hoffentlich ein wenig veranschaulichen wird. Als mein Sohn in der Highschool war, kam er immer nach Hause und klagte über seine Lehrer, über seine Hausaufgaben, über das Chaos in den Gängen, was auch immer es war, er beschwerte sich darüber. Und ich versuchte es zu verstehen, dachte mir, okay, er ist ein Teenager, es ist normal, dass er sich darüber beschwert. Nun, die Schule hatte die brillante Idee, dass Eltern für einen Tag die Plätze mit ihren Kindern tauschen können. Also ging ich für ihn zur Schule und er ging für mich zur Arbeit. Und ich machte den ganzen Prozess durch.

Ich trug seinen Rucksack, fuhr mit dem Bus, öffnete den Spind, trug seine Bücher, navigierte durch die Flure, interagierte mit anderen Schülern, interagierte mit den Lehrern. Ich war wirklich froh, denn ich war einer der wenigen Elternteile, die diese Gelegenheit tatsächlich wahrgenommen haben. Und ich war froh, dass ich eine der wenigen war, weil ich tatsächlich mit seinen Schülern und Lehrern interagieren konnte. Und dadurch habe ich wirklich verstanden, was er im Alltag durchmacht. Und von da an hatte ich eine ganz andere Perspektive. Und als er sich über die Schule beschwerte, hörte ich es von da an ganz anders. Empathie ist daher von zentraler Bedeutung. Und wenn man darüber nachdenkt, so haben wir als Dienstleister die einzigartige Gelegenheit, Empathie in alles einzubringen, was wir in unserem Tagesgeschäft tun. Wir haben über 48.000 Mitarbeiter in unserem Unternehmen, von denen viele als Kundendienstmitarbeiter im Auftrag unserer Kunden tätig sind. Unsere Kundendienstmitarbeiter interagieren täglich mit ihren Kunden. Sie sind am Puls dessen, was ihre Kunden sagen, was ihre Kunden fühlen.

Was für eine großartige Möglichkeit, diese Informationen nutzbar zu machen, mehr von den weicheren Informationen, Empathie einzubringen und sie mit quantitativen Daten wie der Sentimentanalyse und unserer Analytik zu kombinieren, um wirklich einen Mehrwert für diesen Kunden zu schaffen. Das nächste Prinzip, über das ich sprechen möchte, ist Empathie-Mapping. Die meisten von Ihnen sind mit Customer Journey Mapping vertraut, Sie setzen es wahrscheinlich ein, wenn Sie den Prozess abstecken, Berührungspunkte mit und Schmerzpunkte bei Ihren Kunden identifizieren und diese nutzen, um Probleme zu lösen oder Themen anzugehen. Empathie-Mapping fügt dem Ganzen eine völlig andere Dimension hinzu. Es nutzt das Kunden-Mapping und bringt die Empathie … also das Customer Journey Mapping, bringt die Empathie mit ein und anstatt nur zu hören, was unsere Kunden sagen und tun, gehen wir tatsächlich einen Schritt weiter und verstehen, was unsere Kunden fühlen und was sie während dieser Reise denken. Es fragt also nach dem Warum. Es geht wirklich darum, bis zur Wurzel dessen vorzudringen, was für den Kunden wichtig ist. Indem wir vom angegebenen Bedarf einen Schritt weiter zum tatsächlichen Bedarf gehen und da besteht ein großer Unterschied.

Das möchte ich gerne anhand einer anderen Lebenserfahrung veranschaulichen. Bei meiner Schwester wurde kürzlich Multiple Sklerose diagnostiziert. Und sie ist im Anfangsstadium, es beeinträchtigt sie also nicht, sie kann fast ein normales Leben führen, so ziemlich ein normales Leben, sie kann laufen. Aber diejenigen unter Ihnen, die mit Multipler Sklerose vertraut sind, wissen, dass sie äußerst unvorhersehbar sein kann. Sie kann eines Morgens aufwachen und einfach nicht laufen können. Ohne jegliche Vorwarnung. Nun, wir haben erst kürzlich eine Reise unternommen und es passierte an unserem letzten Tag der Reise. Alles verlief gut, ihr ging es gut, sie konnte sich bewegen, alles war in Ordnung. Und am allerletzten Tag der Reise, dem Tag, an dem wir unseren Flieger erwischen mussten, unseren Heimflug, konnte sie nicht laufen. Wir sind also im Hotelzimmer, sie ist im Bett, sie kann nicht laufen, ihre Beine klappen unter ihr zusammen. Nun, ich bin ein Problemlöser.

Das erste, woran ich denke, ist, dass wir über den Berg sein werden, sobald wir am Flughafen ankommen, denn dort können wir einen Rollstuhl bekommen. Aber wie soll ich sie von da, wo sie jetzt ist, zum Auto bringen? Sie kann nicht laufen, ich kann sie ganz sicher nicht tragen. Also denke ich, oh, ich brauche einen Rollstuhl. Ich gehe also runter zur Hotelrezeption und ich frage, ob es möglich ist, einen Rollstuhl zu bekommen? Und sie sagen, sie hätten keinen, dass ich aber telefonisch bei einer Apotheke oder einem Kaufhaus nachfragen könne, eventuell sei es möglich, einen für eine Stunde zu mieten. Also rufe ich verzweifelt überall an und versuche, einen Rollstuhl aufzutreiben.

Kein Glück. Dann gehe ich zurück zur Hotelrezeption, zu diesem Zeitpunkt bin ich bereits in Panik und ich sage, gibt es … Ich muss wirklich meine Schwester zum Auto bringen, gibt es nicht etwas, das Sie tun können, um mir zu helfen, einen Rollstuhl aufzutreiben? Und er sagt, gut, erzählen Sie mir mal, wofür Sie ihn benötigen. Können Sie mir dabei helfen, die Situation zu verstehen? Und ich erkläre ihm, dass ich sie einfach nur dorthin bringen muss. Und er sagt … er sieht sich um und da steht ein Gepäckwagen, direkt neben ihm. Er fragt, würde das funktionieren? Er hat Räder und ich denke, klar, daran hatte ich nicht gedacht. Lange Rede kurzer Sinn: Ich brachte sie zum Auto, brachte sie zum Flughafen, alles verlief problemlos und wir kamen zu Hause an. Aber der springende Punkt ist, dass der angegebene Bedarf lautete: Ich brauche einen Rollstuhl. Der tatsächliche Bedarf war, dass ich meine Schwester von Punkt A nach Punkt B bringen musste, ohne zu laufen.

Das sind zwei sehr unterschiedliche Aussagen. Daher kann es ein sehr mächtiges Instrument sein, sich auf den tatsächlichen Bedarf, anstatt auf den angegebenen Bedarf zu konzentrieren. Und es öffnet die Tür zu Möglichkeiten innovativer Ideen, an die man noch nie gedacht hat. Der letzte Grundsatz, über den ich sprechen möchte, ist das Prototyping. Das Design Thinking ist äußerst agil, es ist ein sehr iterativer Ansatz. Und es ist wichtig, denn durch das Prototyping und das frühzeitige Testen unseres Services oder unseres Produkts können wir verstehen, ob wir die Kundenerwartungen erfüllen. Anstatt also viel Zeit und Geld zu investieren … wissen Sie, wie oft wir ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln und bereits tief im Prozess stecken, bevor wir herausfinden, dass es nicht ganz ins Schwarze trifft? Deshalb nehmen wir unsere Kunden mit auf diese Reise.

Wir haben ein Innovationslabor, dass wir in Deutschland nutzen, wo wir tatsächlich eine Umgebung haben, in der wir unsere Kunden einbinden. Wir veranstalten gemeinsame Workshops, wir machen Brainstorming, wir machen das Customer Journey Mapping und wir haben auch ein simuliertes Produkt und einen simulierten Service, die sie testen können. So können sie tatsächlich mit dem Service interagieren, mit der Lösung, in Echtzeit. Wir können die Interaktion beobachten, wir können die Emotionen während der Interaktion beobachten, den Service feinabstimmen, ihn verändern, sodass er den Bedürfnissen des Kunden entspricht. Sehr mächtig. Empathie, Empathie- Mapping und Prototyping sind also Schlüsselprinzipien beim Design Thinking. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Design Thinking nicht nur eine Methodik ist, sondern wirklich eine Denkweise. Unser Ziel ist es, Design Thinking in die Kultur unseres Unternehmens zu integrieren. Unser Ziel ist es, dass alle unsere Kundendienstmitarbeiter ein Design Thinking Training absolvieren.

Und das geht eigentlich ganz einfach. Wir führen diese Innovationen also in einer einstündigen Sitzung durch, in der Sie sich die Zeit nehmen können, den gesamten Designprozess mit einem simulierten Produkt oder einer simulierten Dienstleistung, die Sie gerade entwickeln, zu durchlaufen und die Prinzipien kennenzulernen. Und dann haben wir in letzter Zeit begonnen, Hackathons zu veranstalten. Wir führen sie also durch das Design Thinking Training, dann machen wir Hackathons, wo sie die Prinzipien tatsächlich nutzen können, um alltägliche Probleme bei der Zusammenarbeit mit ihren Kollegen und Kunden zu lösen. Also sehr mächtig und auf jeden Fall etwas, das ich nur empfehlen kann, vor allem in der Kundenbetreuungsbranche. Vielen Dank. (Beifall)

Methode Design Thinking

Design Thinking Bei Design Thinking handelt es sich um eine Methode, um etwas zu gestalten zu formen, kurz, um etwas zu designen. Im klassischen Design waren das Produkte, doch im Design Thinking können das auch Kundenerlebnisse, Prozesse oder sogar Philosophien sein. In einer Welt, die so komplex, schnelllebig und vernetzt ist, bietet Design Thinking einen Ansatz, um, sich auf ein Problem zu konzentrieren und dafür eine punktgenaue Lösung zu entwickeln. Das ist selbst in einem komplexen Umfeld machbar. Design Thinking ist daher aus einem einfachen Grund beliebt: es funktioniert.

Design Thinking eignet sich besonders dann, wenn, man ein Problem identifiziert hat, aber noch nicht so genau weiß, wie man es lösen kann. In einem interdisziplinär zusammengesetzten Team kann man dann mit unterschiedlichen Blickwinkeln auf das Problem Lösungsansätze ermitteln und eine punktuelle Lösung entwickeln. Zuerst wird die Umgebung identifiziert, in der das Problem auftaucht. Was ist die eigentliche Problemstellung? Wer ist beteiligt? Wie fühlen sich die Beteiligten? Sprich, das Problem und sein Umfeld werden gescannt. Anschließend fokussiert man sich auf eine ganz konkrete Sache und versucht eine Lösung zu finden.

Auf Basis der in Phase zwei ermittelten Lösungen kann nun ein Prototyp entwickelt, getestet und im Idealfall implementiert werden. Der Trick ist, dass man mit Design Thinking immer wieder zu Phase 1 zurückgehen und die Lösungen optimieren oder andere Lösungen entwickeln kann. Am Anfang stehen immer wieder neu die Fragen: Warum mache ich das? Warum will der Kunde oder Nutzer das so haben? Warum haben, wir den Prozess so gestaltet? Für ein erfolgreiches Design Thinking-Projekt braucht es Mitarbeiter, die offen für die Methode und andere Meinungen sind; die empathisch sind um, sich in verschiedene Konstellationen und Sichtweisen hineinzuversetzen; und die Fachkompetenzen haben, um eine Lösung zu entwickeln, die für den jeweiligen Problembereich auch wirklich Mehrwerte liefern kann.

Es kommt immer auf die Zielsetzung an, ob man das Design Thinking in einem Ein-Tages-Workshop ausprobieren möchte, ein konkretes Problem lösen möchte oder in einem komplexen Umfeld sogar über mehrere Monate mit der Entwicklung und Implementierung beschäftigt ist. In modernen IT-Projekten kann Design Thinking als natürlicher Bestandteil des Sprints für eine tolle Anwendererfahrung integriert werden. Design Thinking lässt sich flexibel auf unterschiedliche Problemstellungen in Business- oder CRM- Und IT-Projekten anwenden.

Agiles Mindset

Herr Roth, im Moment wird viel über das agile Mindset geredet. Wie bekommt man denn ein solches. Am besten hat man das schon vorher, indem man immer offen denkt und das immer schon getan hat. Ansonsten braucht man jemanden, der einem dabei hilft, wie man Denkbarrieren und Denkverbote überwindet und sich selbst öffnen kann. Das geht, dauert aber etwas länger. Aber man kann das schaffen. Wie kann man das schaffen? Das kann man schaffen, indem man sich trainiert, über die bisherigen Grenzen des eigenen Denkens und Fühlens hinaus zu denken und zu fühlen. Das kann man lernen, dass man sich öffnet, anhand von Beispielen, anhand von Trainingsgelegenheiten. Man kann kreativ denken lernen, in Grenzen. Geben Sie mal ein Beispiel, wie das gelingt. Indem man sagt, was sind Sachen, die du bisher nicht gemacht hast und die du eigentlich spontan nicht machen würdest.

Gibt es da Dinge, die doch möglich sind? Denk doch mal über die Grenzen nach. Wo hakt es bei dir? Wo hast du Ängste? Wo willst du lieber nicht drüber nachdenken? Aber versuch mal, darüber nachzudenken, Es ist immer so eine Mixtur zwischen kognitiven und emotionalen Barrieren, die man überwinden muss. Gelingt das durch Experimente? Das gelingt auch durch Experimente. Am besten natürlich durch Lebenserfahrung. Man fährt irgendwo hin und erlebt etwas, was ganz toll ist, was man noch nie gesehen und gehört und erlebt hat. Und man ist scheinbar ein anderer Mensch. Zum Thema Veränderbarkeit des Menschen: Wie veränderbar ist der Mensch? Es kommt darauf an. Das heißt, es gibt große Unterschiede zwischen den Menschen überhaupt, wie veränderbar sie sind. Der eine ist schon von Jugend an, von Kindheit an deutlich veränderbar, plastisch und passt sich an die Situationen an, an die Anforderungen. Der andere, dem fällt das sehr schwer.

Das sind so Temperament-, Charaktereigenschaften. Aber ansonsten ist es so: in frühester Jugend ist das sehr leicht, ist der Mensch extrem anpassungsfähig. Im Erwachsenenalter – so sagen alle Psychologen, und die Hirnforschung bestätigt das – stabilisiert sich das selber. Und bis ins hohen Alter, wo das dann eventuell bisschen wieder schrumpft und zerfällt, darüber wollen wir aber nicht reden, stabilisiert sich das und man ist nicht mehr so gewillt, sich zu verändern. Aber das ist weniger eine kognitive Sache, dass man das nicht schaffen würde, sondern man will es eigentlich nicht, also eine emotionale Sache. Und da muss man ansetzen.

Alle Veränderungsmaßnahmen sind in aller Regel nicht kognitiv, dass man plötzlich ein schlechtes Gedächtnis hätte usw., sondern motivationale, sondern, dass man einsehen muss, warum soll ich mich gefälligst ändern? Was ist das größte Manko der Personalentwicklung aus Ihrer Sicht? Das größte Manko ist, dass es nicht hinreichend geschafft wird, Menschen in ihrer individuellen Persönlichkeit zu verstehen. Sobald man das macht mit Bordmitteln, da braucht man kein Psychiater zu sein, kann man viel spezifischer auf Menschen einwirken und insbesondere die Motivation finden, die die Menschen brauchen, ob sie nun monetär ist – also nur Geld -, ob sie sozial ist – Anerkennung, Lob – oder ob sie intrinsisch ist.

Das muss man wissen. Wenn man das weiß, kann man Menschen viel besser beeinflussen – im positiven Sinne – und auch zu dem bringen, was sie im tiefsten Herzen eigentlich wollen. Das wissen nämlich viele Menschen gar nicht selber. Noch ein anderer Aspekt: Thema Künstliche Intelligenz. Viele Menschen haben davor Angst. Inwiefern ist die berechtigt? Nun ja, sie ist schon berechtigt. Weil wir davon ausgehen müssen, dass aus sehr komplexen Gründen unser Gehirn ein Multifunktionsinstrument ist und viele Einzelfunktionen viel besser von Robotern und Programmen gemacht werden. Das ist keine Frage.

Der Mensch wird über Jahrzehnte und Jahrhunderte noch hinweg in allem so viel besser sein, aber nicht punktuell. Und das macht den Leuten Angst, weil sie dann sehen, mein Job ist in Bedrohung. Das muss man real so sehen und entsprechend die Vorteile des Menschen, das er nämlich nicht nur kognitiv, sondern auch emotional ausgewogen an Dinge herangeht. Und all das darf man nicht als Bedrohung formulieren, sondern man müsse es als Chance sehen. Vieles von den technischen Errungenschaften hat doch das Leben viel leichter gemacht, und das wird mit den den IT-Sachen auch so sein.

Agile Produktentwicklung

Unser persönliche Ziel für das Projekt war ein funktionierendes, konkurrenzfähiges System zu bauen und ins Finale einzuziehen. Ich bin Simon Jeger, 22, komme aus Murten und studiere Maschinenbau an der ETH Zürich. Ich bin ein Teil vom Team “Findus” einem fünfköpfigen Team, dass gemeinsam das Basisjahr an der ETH Zürich macht im Maschinenbau und es geht darum, ein System zu entwickeln, das auf einen Asteroiden geschossen wird, um dort Bodenproben zu sammeln und zu erforschen und eine Flagge zu setzen.

Wir haben uns am Anfang auf ein paar Kernfunktionen fixiert z.B. auf das Laufen, den Kran, und einen Flaggenmechanismus und sobald wir die Punkte hatten, haben wir uns als Team aufgeteilt, und als Zweierteams entwickelt. Der Coach ist vor allem für uns dagewesen, wenn wir Fragen hatte im Team, und wenn wir Fragen hatten zur Planung, z.B: zur agilen Produktentwicklung oder zu Prinzipien wie man soetwas angeht und ein Produkt plant.

Agile Produktentwicklung heisst für mich, dass wir in vier verschiedenen Sprints gearbeitet haben, und jeder Sprint ist so gedacht gewesen, dass man etwas macht, es abschliesst, und dann funktioniert es. Kurz vor der Qualifikation ist es noch darum gegangen, so kleine Details zu optimieren, z.B. die Kabelführung ist noch nicht optimal gewesen, und dann ist es noch darum gegangen alle Funktionen durchzutesten. Die Qualifikation ist für uns sehr gut gelaufen; ich bin eigentlich wirklich zufrieden gewesen, wir haben gegen alle Teams sehr viele Bodenproben sammeln können, das einzige, was uns heruntergezogen hat, waren all die Strafpunkte.

Die Teamdynamik war bei uns sehr gut, und da bin ich auch sehr froh. Ich glaub das wichtigste in dem Projekt ist am Anfang ein sehr gutes Team zu suchen bei dem man weiss, dass alle gleich viel Zeit investieren möchten. Von daher ist es bei uns sehr gut gegangen, und wir haben niemals Spannungen gehabt. Das Finale ist für uns ein bisschen mit Pech verlaufen, da wir in der KO-Phase gegen den jetztigen zweiten gespielt haben, und dann verloren haben. Nach dem Finalspiel ist natürlich schon Entäuschung dagewesen, aber schlussendlich geht’s bei dem Innovationsprojekt darum, dass wir viel lernen. Und das ist etwas, klar lernt man in den Vorlesungen die Theorie und das ist sehr wichtig, aber wirklich verstehen tut man es erst beim Anwenden.

Agilisierung des Arbeitplatzes

Wie veränderbar ist der Mensch? Diese Frage erforschen Sie seit über 25 Jahren. Was fasziniert Sie so an dieser Frage? Na ja, erst einmal gibt es ja ganz unterschiedliche Behauptungen: Der Mensch ist unveränderbar, der wird geboren, die Gene machen das alles und dann kann man gar nichts machen. Oder das ganz andere Ende ist, dass beliebig veränderbar. Beides glaubte man in der Psychologie. Die Wahrheit liegt – wie immer – dazwischen. Einiges von uns zurrt sich schon früh fest und ist wenig veränderbar – unser Temperament.

Anderes ist ein Leben lang veränderbar. Aber eben das, was unser Verhalten steuert, das zieht sich schon in relativ früher Zeit zusammen, und Psychologen sagen – da haben sie nicht Unrecht – so mit 14, 15 ist man im Grundcharakter schon relativ fertig. Man muss sich dann Mühe geben – das ist das Wichtige -, wenn man ihn noch verändern will. Da muss man wissen, wie man es macht. Das ist nicht trivial.

Wie können Personalentwickler, Trainer und Coachs diese Erkenntnisse für ihre Arbeit nutzen? Also eine der wichtigsten Erkenntnisse ist, dass es schwer ist, Menschen zu ändern. Und zwar umso schwerer, je tiefer die Veränderungen in ihre Persönlichkeit gehen. Wann sich dann trotzdem Menschen verändern, wenn man von ihnen was will, da muss man wissen, es geht nur über Belohnung. Man muss eine Belohnungsaussicht haben, auch zum Teil unbewusst. Und da muss man rauskriegen, nach welchen Belohnungen sie lechzen.

Das muss man wissen. Dann kann man Menschen verändern. Aber nicht, indem man sagt „Du veränderst dich jetzt gefälligst, sonst fliegst du raus“ oder „Verändere dich doch bitte, bitte, bitte. Nun sieh doch ein, du musst dich verändern“. All das ist wirkungslos. Man muss also richtig wissen, auf welche Knöpfe man drückt. Nun steht der Mensch ja aktuell in der Arbeitswelt von heute vor einigen Herausforderungen, z.B. Ambidextrie, Agilisierung, Komplexität. Welche dieser Herausforderungen ist denn für das menschliche Gehirn am schwersten zu bewältigen? Das sind mehrere Schwierigkeiten: Z.B., zum einen wollen Mitarbeiter eigenständiger entscheiden können und handeln können. Andere wiederum wollen das gar nicht und lechzen nach einer Führungsfigur. Das muss man verstehen.

Die einen – und das ist tief in der Persönlichkeit – wollen endlich das tun, was sie für richtig halten. Die anderen wollen das gar nicht. Man kann dann nicht sagen, jetzt ist Führung, Hierarchie – alles weg. Da wird man der Hälfte der Leute Unrecht tun. Das ist wie in Großbritannien: Die eine Hälfte ist dafür, die andere ist dagegen – was macht man jetzt? Und die einen wollen einen agilen Arbeitsplatz haben, die anderen lieben aber die feste Zuordnung. Die einen wollen es sehr kreativ, die anderen wollen Ordnung im Leben. Und das muss man verstehen. Jeder Mensch, jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter ist anders. Wenn ich die ändern will, muss ich das genau wissen.

Und Menschen sind zum Teil sehr verschieden. Und das wird oft nicht gesehen. Da gibt es ein Patentrezept: Das muss jetzt so sein. Und dann kommen die Leute an in unser Institut und sagen „Gott, oh Gott, was tun wir uns da an? Und klappt das überhaupt?“ 80 Prozent der Veränderungsmaßnahmen gehen schief. Das ist die Frage: Warum? Die Antwort habe ich zu geben versucht: Weil man nicht genug auf den Menschen zugeht und sieht, wie unterschiedlich Menschen sind.

Zombie-Apokalypse

– [Glen] Wie sie sagen, “Fail sich darauf vorbereiten, scheitern zu müssen. ” Ich denke, jeder hat zumindest träumte von ihren eigenen persönlicher Plan für die Flucht vor Zombies mindestens einmal in ihrem Leben. Könntest du eine Zombie-Apokalypse überleben? Ich bin Glen und hier sind 15 Fahrzeuge, die Ihnen helfen könnten. – [Ansager] Nach einem experimentelle Bio-Waffe wird freigegeben Tausende werden zu zombieähnliche Kreaturen. – [Ansager] Nummer 15. – [Glen] Die Kampfwache sieht aus und fühlt sich an wie Ihr eigener Minitank. In Armeetarnung verputzt der Combat Guard ist wie Das Liebeskind eines Lastwagens und eines Dünenbuggys. Fähig zum Durchrollen oder über alles Gelände zerschlagen. Sie werden nicht dazu in der Lage sein laufen und sie sicher wie die Hölle kann mich nicht verstecken mit dir hinter dem Lenkrad dieser Monster-Maschine.

Höchstgeschwindigkeiten von 75 Meilen pro stunde auf der straße, 50 Meilen pro Stunde im Gelände, sowie Steigfähigkeit von 70%, 16R20 Reifen, ein 400 PS Motor und ballistische Fenster wird dies zu deinem machen Feinde schlimmsten Albtraum. Und es kann sechs Personen aufnehmen. Platz also, um die ganze Familie in Sicherheit zu bringen. Mit Optionen für Waffensysteme erhältlich. – [Ansager] Nummer 14. – [Glen] Welchen besseren Weg zu Vermeiden Sie Probleme am Boden als in den Himmel zu nehmen. Der brandneue JB11 vereint Höhe und Geschwindigkeit und Agilität mit robuster Sicherheit. Es verfügt über drei kleinere, Turbojet-Triebwerke auf jeder Seite des Piloten mit eingebautem Stabilisierungstechnik Motorschaden oder -spirale vermeiden. Das futuristische Jetpack kann Höchstgeschwindigkeiten erreichen von satten 150 Meilen pro Stunde. So können Sie weggleiten von diesen Zombie-Horden mit Leichtigkeit. – [Ansager] Nummer 13. – [Glen] Ein weiterer perfekter Weg den Gefahren auf der Straße zu entkommen, Flucht ins Wasser.

Jeder kennt die nervige Zombies können nicht schwimmen. (knurrender Zombie) Der Biski sieht aus wie ein futuristisches Motorrad und ist zu beidem fähig Land- und Wassernutzung. Es kann eine beeindruckende erreichen 80 Meilen pro Stunde an Land und 37 Meilen pro Stunde auf dem Wasser aber das sollte doch mehr als genug sein für einen Kurzurlaub. Stellen Sie nur sicher, dass Sie nicht verbrauchen Ihre 20 Liter Kraftstoff sind zu schnell. – [Ansager] Nummer 12. – [Glen] Warum gehst du nicht besser? und sich eine Flucht verschaffen Fahrzeug, das weiterfahren kann Wasser und Luft? Die FIB steht für fliegendes Schlauchboot und genau das tut es auch was es verspricht Das Fahrzeug verwendet eine Schlauchboot für Wasserzwecke sowie ein Drachenflugstil Design für den Himmel. Fliegen Sie hoch und beobachten Sie die Gemetzel unten mit einem Freund oder segeln weit weg von der Zerstörung. Die FIB bietet maximal Geschwindigkeiten von 50 Meilen pro Stunde und eine Steiggeschwindigkeit von 4,5 Metern pro Sekunde. – [Ansager] Nummer 11. (dramatische Musik) – [Glen] The Wildcat APC, Gepanzerter Personaltransporter, ist ein MRAP Fahrzeug von Israel Military Industries.

Sein Fahrgestell basiert auf die TATRA 4×4 Plattform. Es ist meins, also ist es resistent wird mehr als ein Spiel sein für Explosionen oder Horden auf Ihrem Weg. Die Grundrüstung kann auch davor schützen 7,62 Millimeter Panzerungsdurchschlag Kugeln und RPG-Treffer. Sie können sicher sein, dass niemand können Sie sogar kratzen von innen ist es robuster Rumpf. Es hat eine maximale Fahrgeschwindigkeit von 62 Meilen pro Stunde auch Die Wildkatze ist also keine Lümmelei. – [Ansager] Nummer 10. – [Glen] Wie ein Panzer mit einem Supersportwagen und etwas direkt aus James Bond, Dieser Milliardär Supertank erreicht Geschwindigkeiten von mehr als 90 Meilen pro Stunde. Es ist in der Lage zu widerstehen Sturmgewehrfeuer ohne Penetration in die Innenraum und die Ripsaw EV3 kommt mit Sitzgelegenheiten für eine, zwei, drei oder vier Insassen.

Dies ist das perfekte Fahrzeug für lange Strecken bei hohen Geschwindigkeiten mit einer Reichweite von 250 Meilen. Bequem unterwegs und abseits der Straße die Ripsaw ist das luxuriöseste von Überlebensfahrzeugen. Warum nicht stilvoll überleben? – [Ansager] Nummer neun. – [Glen] Ein weiteres All-Terrain, Amphibienfahrzeug als nächstes kommt die Gibbs Quadski Patrol. Ein Monster sowohl an Land als auch Wasser ist der Quadski konzipiert für Polizeidienststellen bis erweitern ihr Betätigungsfeld. Es kann sich aber auch um eine Perfektes Doomsday-Fahrzeug. Es kann beeindruckende 35 treffen Meilen pro Stunde auf beiden Land und Wasser mit einem BMW Vierzylinder-Motor.

Wie ein Quad, Jet Ski und ein Polizeikreuzer in einem. Der Quadski kann sich sehen lassen für Ihre apocolypse Bedürfnisse. – [Ansager] Nummer acht. – [Glen] Bevor wir überhaupt bekommen auf seine Fähigkeiten Der Sherp ist ein Unikat wie ein Panzer sein, Metallbox auf der größten und am dicksten von Rädern. Der Sherp ist definitiv der Fahrzeug für alle Arbeiten gebaut. Es ist fähig zu schreien über Felsen, Bäume und alle anderen Hindernisse zu 2 1/2 Fuß in der Höhe. Der Sherp kann sogar schnitzen durch Sumpfgebiete, Schnee, Eis und kann mit Geschwindigkeiten auf dem Wasser schwimmen von rund vier Meilen pro Stunde bei Bedarf. Es gibt buchstäblich kein Gelände in denen der Sherp kein Zuhause finden kann. – [Ansager] Nummer sieben. – [Glen] Wie der Name schon sagt, dieses Monster ist für die Jagd gebaut. Vervollkommnen Sie für die von Ihnen, die sind Fans von Suchen und Zerstören Methode des Überlebens der Apokolypse.

Der Avenger kann sechs Personen an Land halten aber erst vier mal drauf Übergänge zu Wasser. Also musst du vielleicht gehen deine besten Kämpfer hinten, oder am schwächsten, das ist deine Wahl. Sieht aus wie ein Boot dicke Räder der Rächer Kann Sümpfe, Sand und Schlamm durchqueren und alle Arten von Gelände. 30 PS, Zweizylinder, flüssigkeitsgekühlt, elektronischer Einspritzmotor wird nur das Ticket sein um dich von A nach B zu bringen – [Ansager] Nummer sechs. – [Glen] Am Ende seiner erfolgreiche 18-monatige Reise rund um den Globus im Jahr 2012, PlanetSolar war das größte Solarboot der Welt. Der 26-Millionen-Dollar-Katamaran Stil Schiff gemessen 101 Fuß lang und 49 Füße breit mit einer Kapazität von bis zu 50 Passagieren.

Etwa 537 Quadratmeter von Photovoltaik-Modulen trieb dieses Schweizer entworfene Solarboot an während seiner Weltreise. Solange die Sonne scheint Du überlebst mit Stil und Komfort mit viel Platz für Freunde und Familie. – [Ansager] Nummer fünf. – [Glen] Was ist besser? Weg, um die Zombies zu vermeiden und Zerstörung unten? Nehmen Sie in den Himmel und landen Sie selten. Der Solar Impulse 2 war der zum ersten Mal solarbetrieben flugfähiges Flugzeug durch den Tag und die Nacht. Seine riesige Spannweite ist bedeckt in der neuesten Solarenergie Technologie mit der Bedeutung a 36 Stunden Nonstop-Flug liegt im Bereich des Möglichen. Im Jahr 2016 wurden 26.000 fertiggestellt Meilenreise um die Welt mit nichts als Sonnenenergie. Vervollkommnen Sie für eine Apocolypseeinstellung wo Kraftstoff nicht leicht verfügbar wäre. Es hat eine Reisegeschwindigkeit von 43 Meilen pro Stunde und eine Flughöhe von 28.000 Fuß Damit Sie keinen Schaden nehmen. – [Ansager] Nummer vier. – [Glen] Das Biest von alle Panzer, der Leopard 2, wurde in den 1970er Jahren entwickelt mit dem spezifischen Ziel im Krieg der westdeutschen Armee zu dienen.

Stellen Sie sich also vor, was es tun könnte in einer apokalyptischen Umgebung. Mit einer Höchstgeschwindigkeit von 42 Meilen eine Stunde, eine Reichweite von 340 Meilen und der dickste aus Stahl Rüstung wird niemand in der Lage sein die vier berühren Bewohner des Leoparden. Es ist auch voll ausgestattet mit einer Rheinmetall 120 Millimeter-Glattrohrgewehr und zwei Maschinengewehre für das ultimative Feuer Macht gegen Feinde. Rollen Sie sich in die Schlacht Monster, das fressen kann Alle Arten von Gelände unter seinen Spuren. – [Ansager] Nummer drei. – [Glen] Wie ein Jeep mit Steroiden. Der Rumtreiber ist ein Geländegepanzertes Fahrzeug querfeldeinfähig Reisen Sie mit Agilität und Geschwindigkeit.

Das Fahrzeug verfügt auch über Minenschutz und doppelhäutige Abstandsrüstung zum Schutz vor kinetischen Angriffen. Zusätzliche Rüstungsoptionen können angepasst werden für immer mehr Bremskraft. Der Marodeur wurde als die Welt beschrieben unaufhaltsamstes Fahrzeug in Top Gear das zeigt die Anmeldeinformationen dass dieses Fahrzeug hat. Es kann eine Höchstgeschwindigkeit erreichen von etwa 75 Meilen pro Stunde, mit einer Reichweite von 435 Meilen. Diese Bestie mit 10 Personen ist die Schwergewicht aller Fahrzeuge. – [Ansager] Nummer zwei. – [Glen] Direkt aus deinen Albträumen, oder deine wildesten Träume je nach Einstellung der ZIL Punisher sollte es sein das russische Äquivalent sein des Humvee und trotz 132 Tonnen wiegen es kann Höchstgeschwindigkeiten von erreichen satte 150 km / h Wie für gepanzerte Truppentransporter Es ist das schnellste der Welt.

Das sind Gewicht, Kraft und Geschwindigkeit zusammen unter einem dicken Metallgehäuse. Perfekt zum Mähen Anzahl der Zombiehorden. – [Ansager] Nummer eins. – [Glen] Die Gottesanbeterin war speziell von Carmor entworfen die Aufgabenstellung ausfüllen Verbesserung der Überlebensfähigkeit, tödlichkeit und mobilität unter einem dach. Es ist eine taktische, gepanzerte, Kampffahrzeug ausgelegt für die Frontlinie des Kampfes. Der Mantis ist geländegängig und leicht und schwer gepanzert, beweist das perfekte apocolypse auto. Geschützt vor Gewehrfeuer, am Straßenrand Bomben und chemische Angriffe, die designer sagen das modulares Fahrzeug übernehmen kann verschiedene Schlachtfeldrollen.

Die Gottesanbeterin sieht aus wie Etwas einfallsreiches Kind könnte aus erstellen Legos aber mit der Option eines 50 Kaliber M2 Maschinengewehr oben angebracht, Diese Kriegsmaschine ist alles andere als ein Spielzeug. (flotte Musik) – Hey Leute, das ist Cassie. Ich hoffe euch hat dieses Video gefallen. Sagen Sie uns in den Kommentaren unter dem, was du gefunden hast das interessanteste und warum. Auch wenn Sie dies noch nicht getan haben, Stellen Sie sicher, dass Sie die Klingelmeldung drücken neben dem Abonnieren Taste, um auf dem Laufenden zu bleiben mit all unseren neuesten Videos. Danke fürs zuschauen, Wir sehen uns beim nächsten Mal. (sanfte Musik)

Design Thinking

Habe ich jetzt irgendwelche beleidigt, weil ich gesagt habe: Das Brainstorming hat jetzt hundert Jahre nichts gebracht, und man hat es umbenannt in Design Thinking. Ich verstehe schon, dass das Design Thinking eine Weiterentwicklung ist, also dass man sich mehr Mühe gibt und auch die Kundenperspektive miteinbezieht. Also, das verstehe ich. Aber es bleibt der Fakt bestehen, dass ich unbegabte Leute da dran lasse.

Man nimmt immer noch an, dass jeder Design Thinking machen kann, und es wird immer was. Dann werden immer einzelne Fälle vorgezogen, wo das Erfolg hatte, aber so in der großen Masse hat es deshalb keinen Erfolg, weil man Leute mit einer Aufgabe betraut, für die sie nicht begabt sind. Und um sozusagen kreativ zu sein wird irgendwie angenommen, dass man das könnte. Aber wenn ich solche Sachen sehe wie schreiben, Gedichte machen, fotografieren und so, das kann einer nicht einfach so. Das muss man können, also Talent haben. Und das Üben von Innovationen mit talentfreien Leuten wird dann höchstens irgendwas Mittelmäßiges.

Es gibt dann auch lauter Frustrationen, weil diese mittelmäßigen Innovationen nicht durchkommen. Mittelmäßige Innovationen können nicht durchkommen, weil sie zu wenig Begeisterung erzielen. Man muss eine Innovation so machen oder eine gute Idee, dass sie so viel Begeisterung erweckt, dass die Leute, die dagegen sind, sagen: “Okay, eigentlich mag ich es nicht, aber es sieht schön aus!” und lassen es durch.

Also, eine Ausnahme, so wie man bei einem Kind sagt: “Okay, heute darfst du ein Eis!” Manche überzeugt man, manche begeistert man, und manche müssen sagen: “Okay, ist es eine Ausnahme!” Und die muss man auch mitnehmen, und wenn man eine durchschnittliche Innovation hat, wird die von den normalen Antagonisten einfach gestoppt. Deswegen: Sowas wie Mittelmäßigkeit kommt bei Ideen nicht durch. Man muss schon gute haben. Und das kann nicht jeder.

Graphik Designer

Übersetzung: Anne-Kristin Fischer Lektorat: Nadine Hennig Guten Tag, ich heiße Geoffrey Dorne und bin Designer. Zuerst habe ich 4 kurze Fragen an Sie. Fangen wir an: Kennen Sie … Natürlich ist der Cursor nicht Teil des Logos. Kennen Sie dieses Logo? Sie haben es alle schon gesehen. Wissen Sie, wer es gemacht hat? Einige ja? Er heißt Milton Glaser. Milton Glaser ist Graphik-Designer aus New York und hat dieses weltbekannte Logo entworfen. Keiner kennt Milton Glaser.

Zweite Frage: Kennen Sie diesen Gegenstand? Wissen Sie, wer ihn entworfen hat? Es ist nicht Steve Jobs! Es ist jemand namens Jonathan Ive. Jonathan Ive ist der Designer von Apple. Er ist es, der Ihre Macs, iPods und iPhones entwirft. Merken Sie ihn sich gut: Jonathan Ive. Noch eine kurze Frage: Haben Sie schon mal diesen Zug genommen? Kennen Sie ihn? Roger Tallon hat ihn entworfen. Das ist ein französischer Industriedesigner, der letztes Jahr verstorben ist. Er hat ebenso die Seilbahn des Montmartre entworfen. Auch ihn kennt man nicht. Ich habe noch eine letzte Frage: Kennen Sie dieses Plakat? Wissen Sie, wer es entworfen hat? Ich auch nicht. Keiner weiß, wer dieses Plakat entworfen hat. Keiner hat sich den Namen des Designers gemerkt.

Er hat dieses Plakat einfach vollkommen anonym entworfen. Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken, dass ich Designer bin und nicht existiere. Der Designer existiert nicht, weil der Designer nicht gleich sein Produkt ist. Der Designer ist nicht gleich sein Projekt, sein Kunde oder Auftraggeber und ebenso wenig seine Benutzeroberfläche. Der Designer ist nicht die gleiche Person, wie diejenige, für die er all diese Gegenstände und Plakate konzipiert. Der Designer existiert aus all diesen Gründen nicht. Vor diesem Hintergrund möchte ich Ihnen eine Anekdote erzählen, vom komischsten Bewerbungsgespräch meines Lebens. Da ich nicht existiere, suche ich auch keine Arbeit. Wenn ich eine Anzeige für einen Design-Auftrag sehe, Graphikdesign, digitales Design oder was auch immer, leite ich diese Anzeige an Designer weiter, Spezialisten für Benutzeroberflächen oder Ergonomie. Ich schicke diese Anzeigen an alle möglichen Leute. Eines Tages suchte die Stiftung Mozilla, u. a. für den Firefox-Browser bekannt, einen Designer. Was habe ich also gemacht? Ich habe die Anzeige auf meinem Blog veröffentlicht und gesagt: Los, Leute. Bewerbt euch bei Mozilla, die sind wirklich gut, eine solide Ausbildung mit talentierten Leuten.

Na los! Am Tag darauf erhielt ich einen Anruf. Paul Rouget war dran. Paul Rouget hat mich angerufen. Paul Rouget ist einer der sehr guten Entwickler bei Mozilla. Mit seiner kleinen Brille … seinem Entwickler-T-Shirt, seinen langen Haaren, eben ein echter Entwickler. (Lachen) Er ruft mich wirklich an und sagt: Geoffrey, anstatt unsere Anzeige auf deinem Blog zu veröffentlichen, komm doch selbst vorbei. Arbeite mit uns. Ich war ziemlich überrascht und sagte mir: Nun, da ich nicht existiere, kann ich viele Bekanntschaften machen, mit lauter interessanten Leuten. Also fuhr ich zu Mozilla. Paul sagte zu mir: Geoffrey, ich kann dich nicht empfangen. Ich war etwas überrascht und sagte mir: Vielleicht hat er verstanden, dass … nun ja. Aber nein. Er sagte einfach: Wir haben für unseren Versammlungsraum gerade ein Sofa erhalten. Aber es ist noch eingepackt. Eins von IKEA.

Hast du Lust, es zusammen aufzubauen? Da ich Designer von nichts bin, kann ich alles designen. Also habe ich eine Stunde lang mit Paul als Designer für Ikea-Sofas improvisiert. Mit der Anleitung in der Hand haben wir das Sofa zusammengebaut, Fehler gemacht, wieder von vorne angefangen … Nun, Sie kennen die Geschichte. Und am Ende haben wir uns einfach drauf gesetzt. Wir haben unsere Laptops raus geholt und angefangen zu arbeiten. Er sagte zu mir: Geoffrey, ich kann dir alles programmieren. Und ich sagte zu ihm: Paul, ich kann dir alles designen. Von da an konnten wir Sachen, wie diese hier, kreieren. Wir haben z. B. diese Benutzeroberfläche für den Firefox-Browser entworfen. Das ist ein runder Videospieler mit Touchscreen. Ich tippe mit meinem Finger und kann den Klang verändern, ich kann zu einem anderen Video umschalten usw. Wir haben auch das hier entworfen … Paul hatte Lust auf Sonne, denn wir sind Entwickler und brauchen Sonne.

Ich sagte zu ihm: OK, wir fahren nach Cannes. Wir entwerfen eine Benutzeroberfläche, auf der man in einem 360-Grad-Browser navigieren kann, in Cannes, in der Sonne. Also haben wir dieses Erlebnis entwickelt. Das hier würde nicht existieren, wenn wir nicht beschlossen hätten, Sonne zu tanken und zusammen nach Cannes zu fahren. Wir hatten auch Lust, mit HTML 5 in einem Telefon einen Raum zu konzipieren. Das hier ist alles nur CSS und HTML. Wir haben für dieses Telefon einen Raum in 3D kreiert. Mit unserem Entwickler- und Designtalent haben wir es also geschafft, das zu kreieren, auf das wir wirklich Lust hatten, das heißt diese Verbindung hier. Als ich das verstanden habe, sagte ich mir, dass das Wichtigste die Verbindung war, die wir in jenem Moment geschaffen hatten. Diese Verbindung war für mich und meine Arbeit besonders reich und relevant. Nun hatte ich das Gefühl, mehr zu existieren. Ich war ziemlich zufrieden und sagte mir: Wenn wir nun in diese Richtung weiter machen, wie könnte man da Verbindungen herstellen, damit die Leute kommunizieren. Im Forschungslabor, wo ich war, dem EnsadLab, — das Forschungslabor für Design der Ensad — habe ich an emotionaler Kommunikation gearbeitet, der phatischen Kommunikation, über den Begriff der Kommunikation im weitesten Sinne. Bei dieser Fragestellung sagte ich mir: Anstatt „Kommunikation“, „Werkzeug“ „Technologie“ oder „Objekt“ zu denken, fragte ich mich: Wer sind diese Menschen, die kommunizieren? In welcher Kultur leben sie? In welchem Alter sind sie? Welche Nachrichten tauschen sie aus?

All diese verschiedenen Dinge beschäftigten mich. In diesem Labor habe ich Stefana Broadbent getroffen, die Sie vielleicht kennen. Sie ist Doktor der Kognitionswissenschaft. Vor einiger Zeit hat sie auch einen Vortrag bei TED gehalten, und sie ist auch Anthropologin. Ihr Beruf ist es, Menschen zu treffen, mit ihnen zu diskutieren. Sie hat mir beigebracht, mich an einen Tisch zu setzen, mit Leuten zu diskutieren, ihnen Fragen zu stellen. Sie hat mir auch beigebracht, diese kleinen Hefte anzufertigen. Sie heißen „diaries“. Dieses hier wird benutzt, deswegen sieht es so zerfleddert aus. In diese kleinen Hefte habe ich Fragen geschrieben. Ich habe sie an viele verschiedene Leute verteilt, die kommunizieren. Ich habe allen gesagt: Jedes Mal, wenn Sie kommunizieren, über SMS, Twitter, Facebook, Ihr Telefon, oder was auch immer, füllen Sie eine kleine Seite in diesem Heft aus. Und was stand in diesem Heft? Einfache Fragen: Wo sind Sie? Mit wem kommunizieren Sie? Dann etwas kniffligere Fragen: Wie fühlen Sie sich? Was denken Sie, wie sich Ihr Gegenüber fühlt? In welchem Gemütszustand sind Sie? Was denken Sie, wie diese Kommunikation besser verlaufen könnte? Die Antworten darauf waren die interessantesten, die ich je gesehen habe. Im Grunde haben mir die Menschen nicht geantwortet. Die Menschen haben gezeichnet, haben mir ihr Leben aufgeschrieben, Geschichten erzählt. Diese „Nicht-Antworten“ sind für einen Designer am interessantesten.

Weil diese „Nicht-Antworten“ Metaphern sind. Diese Metaphern sind die Werkzeuge, die es erlauben, Design zu kreieren. Ausgehend von diesen Metaphern habe ich ein Projekt namens „Neen“ entwickelt — “Non verbal Emotional Experience of Notification” [Nonverbale, emotionale Erfahrung von Mitteilung]. Das ist eine emotionalere, feinfühligere Art zu kommunizieren. Das ist ein Forschungslabor. Ich habe mir also all diese Fragen gestellt, in Bezug auf Emotionen, auf Kommunikation. Ich habe die Metapher der Tür übernommen. Die Tür trennt, sie lässt eintreten, sie öffnet sich, und sie hat auch die Kraft zu unterbrechen, wenn ich an eine Tür klopfe usw. Über diese Begriffe habe ich diesen kleinen Film hier gemacht. (Klaviermusik) Bei Kommunikation war es für mich am wichtigsten, dass sie lebendig ist, dass man bemerkt, dass da jemand oder etwas ist. Auch Vorstellungskraft ist sehr wichtig, um etwas gemeinsam zu schaffen. Anstatt Listen von Menschen, habe ich Türen gemacht. Die Türen waren geschlossen oder offen oder es schien Licht darunter durch. Wenn Licht da war, wusste ich, dass die Person da war und ich konnte an ihre Tür klopfen. Hier klopfe ich an die Tür von Astrid. Am anderen Ende der Welt ist Astrid mit ihrem Telefon. Sie sieht, dass ich an sie denke. Denn die Anzahl der Klopfer entspricht der Anzahl, wie oft ich bei ihr angerufen habe. Man kann also auf diese Art spielen und miteinander interagieren. Wichtig ist auch der Kontext. Wo ich bin.

An welchem Ort ich mich befinde. Und auch die Geduld. Sehr wichtig für die Stille. Die Geduld, um kommunizieren zu können. Dann die anderen Experimente, eine Nachricht schreiben, zum Beispiel, sie dann in einen Umschlag stecken und an den Rand des Telefons schieben. Auch hier sehe ich am anderen Ende der Welt, wie die Nachricht erscheint, ich erhalte und lese sie. Die Person weiß so, dass ich sie lese, dass ich da bin. Man kann mit diesem gemeinsamen Raum und dieser Präsenz spielen. Das ist das Projekt, das ich Ihnen zeigen wollte, mit seinen verschiedenen Werten und Begriffen. Um schnell zum Abschluss zu kommen: ich bin dabei, dieses Projekt zu entwickeln und nehme es auch außerhalb des Forschungslabors mit. Und dann möchte ich abschließend sagen: Vergessen Sie sich. Vergessen Sie Ihre Gedanken und hören Sie auf die Metaphern, die andere Ihnen erzählen. Stellen Sie Fragen und hören Sie auf die „Nicht-Antworten“.

Hören Sie auf die Art, wie sie diese Antwort verdrehen und sich zu eigen machen, die manchmal unbeholfener und manchmal sehr viel feinfühliger ist, als Ihre eigene Frage. Vergessen Sie sich also. Zum Abschluss: Wenn ich nicht existiere, dann ist es dank Ihrer Metaphern, dank des Designs, aber dank Ihnen existiere ich auch ein bisschen. Vielen herzlichen Dank. (Applaus)

Design Thinking Ausbildung

Übersetzung: Judith Matz Lektorat: Alex Boos Als ich sieben Jahre alt war und meine Schwester gerade fünf, spielten wir oben in einem Doppelstockbett. Ich war damals zwei Jahre älter als meine Schwester – ich bin eigentlich auch jetzt noch zwei Jahre älter als sie – aber damals hieß es, dass sie alles tun musste, was ich tun wollte, und ich wollte Krieg spielen. Also waren wir oben auf unserem Doppelstockbett. Und auf der einen Seite des Betts hatte ich all meine “G.I. Joe”-Soldaten und ein Waffenarsenal. Und auf der anderen Seite wartete die Kavallerie aller “Meinen kleinen Ponies” meiner Schwester auf das Signal zum Angriff. Es gibt verschiedene Ansichten über das tatsächliche Geschehen an diesem Tag, aber da meine Schwester heute nicht hier ist, kann ich Ihnen ja die wahre Geschichte erzählen – (Lachen) es ist nämlich so, dass meine Schwester ein bisschen tollpatschig ist. Irgendwie, ohne den kleinsten Beistand oder Schubs ihres älteren Bruders, verschwand Amy plötzlich von der Spielfläche und landete mit einem lauten Krach auf dem Boden. Ich schaute nervös über die Seite des Betts, um zu sehen, was meine Schwester beim Fall befallen hatte, und ich sah, dass sie schmerzhaft auf ihren Händen und Knien gelandet war, und auf allen Vieren auf dem Boden war. Ich war nervös, denn meine Eltern hatten mir aufgetragen, dafür zu sorgen, dass meine Schwester und ich so sicher und so ruhig wie möglich spielten. Und da ich vor einer Woche aus Versehen den Arm meiner Schwester gebrochen hatte… (Lachen) …indem ich sie heldenhaft aus dem Wege einer heranfliegenden imaginären Scharfschützenkugel geschoben hatte… (Lachen) wofür der Dank übrigens immer noch aussteht, ich versuchte es mit all meiner Kraft – sie war völlig ahnungslos – ich versuchte, so gut ich konnte, mich von meiner besten Seite zu zeigen. Und ich sah das Gesicht meiner Schwester, dieser Schrei vor Schmerz und Leid und Überraschung war dabei, sich ihrer Kehle zu entringen und unsere Eltern aufzuwecken, die sich für ein langes Winterschläfchen niedergelegt hatten.

Also tat ich das Einzige, das meinem panischen siebenjährigen Gehirn einfiel, um die Tragödie abzuwenden. Und wenn Sie Kinder haben, haben Sie das schon tausendmal gehört. Ich sagte, “Amy, Amy, warte. Nicht weinen, nicht weinen. Hast du nicht gesehen, wie du aufgekommen bist? Kein menschliches Wesen landet so auf allen Vieren. Amy, ich glaube, das bedeutet, dass du ein Einhorn bist.” (Lachen) Das war geflunkert, aber es gab nichts auf dieser Welt, das meine Schwester mehr wollte, als nicht Amy, die verletzte fünfjährige kleine Schwester zu sein, sondern Amy, das geheimnisvolle Einhorn. Und das war eine Möglichkeit, die sich ihr noch nie zuvor dargestellt hatte. Der Konflikt meiner armen, manipulierten Schwester war deutlich zu erkennen, als ihr kleines Gehirn versuchte, ihre Gefühle von Schmerz, Leid und Überraschung, die sie soeben erlebt hatte, zu verarbeiten, oder ihre neugefundene Identität als Einhorn zu überdenken. Und das zweitere gewann. Anstatt zu weinen, anstatt mit unserem Spiel aufzuhören, anstatt meine Eltern aufzuwecken, mit allen negativen Folgen, die das für mich bedeutet hätte, statt dessen trat ein Lächeln in ihr Gesicht und sie krabbelte sofort wieder aufs Bett mit all der Eleganz eines Baby-Einhorns … (Lachen) … mit einem gebrochenen Bein. Worüber wir damals gestolpert waren, in dem zarten Alter von nur fünf und sieben – damals war uns das gar nicht bewusst – war etwas, das zwanzig Jahre später in der Vorhut einer wissenschaftlichen Revolution mitreiten sollte, nämlich die Art, wie wir das menschliche Gehirn betrachten. Wir waren über etwas gestolpert, das sich positive Psychologie nennt, und das ist der Grund, aus dem ich heute hier bin, und der Grund, aus dem ich jeden Morgen aufwache. Als ich das erste Mal außerhalb der Universität in Firmen und Schulen über diese Forschung sprach, sagten sie als Erstes, dass man niemals einen Vortrag mit einem Diagramm beginnen sollte. Ich möchte meinen Vortrag mit einem Diagramm beginnen.

Es sieht ziemlich langweilig aus, aber dieses Diagramm treibt mich jeden Morgen aus dem Bett. Und dieses Diagramm bedeutet noch nicht einmal etwas, die Daten sind erfunden. Was wir herausfanden – (Lachen) wenn ich solche Daten nach einer Studie in diesem Saal erhielte, wäre ich entzückt, denn hier ist eindeutig ein Trend zu erkennen, und das bedeutet, dass ich an die Öffentlichkeit kann, und es kommt eigentlich nur darauf an. Und der rote Punkt da überhalb der Kurve bedeutet, dass sich im Raum ein komischer Kauz befindet – ich weiß, wer Sie sind, ich hab Sie vorhin gesehen – das ist kein Problem. Es ist kein Problem, denn wie die meisten von Ihnen wissen, kann ich den Punkt einfach löschen. Ich kann den Punkt löschen, weil es ganz klar einen Messfehler darstellt. Und wir wissen, dass es ein Messfehler ist, weil es mir meine Daten versaut. Eine der ersten Sachen, die wir in den Ökonomie- und Statistik- und Business- und Psychologiekursen unterrichten ist, wie man auf statistisch gültige Weise die komischen Käuze eliminiert. Wie entledigen wir uns der Ausreißer, so dass wir die ideale Kurve finden können? Diese Methode ist fantastisch, wenn man herausfinden will, wie viele Paracetamol der Durchschnittsmensch nehmen soll – zwei. Aber was, wenn ich am Potenzial interessiert bin, an Ihrem Potenzial, oder an Glückseligkeit oder Produktivität, oder Energie oder Kreativität? Wir verfolgen einen Kult des Durchschnitts in der Wissenschaft. Wenn ich eine Frage stelle wie, “Wie schnell kann ein Kind im Klassenzimmer das Lesen lernen?”, dann beantworten Wissenschaftler eigentlich die Frage “Wie schnell lernt das Durchschnittskind im Klassenzimmer das Lesen?”, und dann schneidern wir die Klasse auf diesen Durchschnitt zurecht. Fällt man nun unter den Durchschnitt dieser Kurve, dann sind die Psychologen aus dem Häuschen, denn das heißt, man ist entweder depressiv oder hat eine Störung, hoffentlich sogar beides. Wir hoffen auf beides, denn unser Geschäftsmodell ist so aufgebaut: Wenn Sie mit einem Problem zur Therapie gehen, stellen wir sicher, dass Sie mit 10 Problemen gehen, damit Sie immer wieder zurückkommen.

Wir gehen falls nötig in Ihre Kindheit zurück, aber letztendlich wollen wir Sie wieder normal machen. Aber normal ist nur der Durchschnitt. Und sowohl die positive Psychologie als auch ich können eins feststellen, Wenn wir nur das untersuchen, das nur durchschnittlich ist, dann werden auch wir durchschnittlich bleiben. Denn anstelle diese positiven Ausreißer zu löschen, gehe ich lieber zu so einer Gruppe wie zum Beispiel dieser hier und frage: “Wieso?” Wieso ist es so, dass einige von Ihnen so hoch über der Kurve sind, was Ihre intellektuellen, athletischen, musischen Fähigkeiten angeht, die Kreativität, Energielevel, Ihre Belastbarkeit bei Herausforderungen, Ihr Sinn für Humor? Was es auch ist, anstelle Sie zu löschen, möchte ich Sie untersuchen. Denn vielleicht können wir so Informationen erhalten, nicht nur, um Leute in den Durchschnitt zu erheben, aber auch, wie wir den gesamten Durchschnitt in unseren Firmen und Schulen weltweit anheben können. Dieses Diagramm ist mir aus einem Grund wichtig: Wenn ich die Nachrichten anschalte, scheint der Hauptteil der Informationen nicht positiv zu sein, sondern im Gegenteil negativ. Meistens geht es um Mord, Korruption, Krankheiten, Naturkatastrophen. Und mein Gehirn beginnt sehr schnell zu denken, dass dies eine akkurate Repräsentation von Negativem zu Positivem in der Welt ist. Und das führt zu etwas, das man das Medizinstudenten-Syndrom nennt – vielleicht kennen Sie ja Leute, die Medizin studiert haben – es tritt im ersten Jahr der medizinischen Ausbildung auf: Lesen die Studenten eine Liste aller möglichen Symptome und Krankheiten, erkennen sie plötzlich, dass sie alles davon haben.

Ich habe einen Schwager namens Bobo – das ist eine ganz andere Geschichte. Bobo hat Amy das Einhorn geheiratet. Bobo rief mich von der Yale Medical School an, und Bobo sagte: “Shawn, ich habe Lepra.” (Lachen) Selbst in Yale ist die höchst selten vertreten. Aber ich wusste nicht, wie ich den armen Bobo trösten sollte, denn er hatte gerade eine ganze Woche die Menopause durchgemacht. (Lachen) Wir erkennen also, dass nicht die Realität uns Form gibt, sondern die Linse, durch die unser Gehirn auf die realitätsformende Welt schaut. Und wenn wir die Linse austauschen können, können wir nicht nur unser Glück beeinflussen, sondern zur selben Zeit jedes einzelne Resultat in der Bildung und Wirtschaft verändern. Als ich mich bei Harvard bewarb, war das nicht ohne Risiko. Ich erwartete nicht angenommen zu werden, es würde keine Unterstützung von der Familie geben. Als ich zwei Wochen später ein Stipendium vom Militär bekam, durfte ich hin. Plötzlich war aus etwas Unmöglichem eine Realität geworden.

Bei meiner Ankunft nahm ich an, dass alle anderen dies auch als Privileg sähen, dass sie aufgeregt über den Universitätsbesuch waren. Allein wenn man in einem Klassenzimmer mit Leuten sitzt, die allesamt klüger sind als man selbst, ist das schon Grund zur Freude, so dachte ich. Aber statt dessen stellte ich fest, dass zwar einige Leute so empfinden, aber als ich vier Jahre später meinen Abschluss machte und dann die nächsten acht Jahre im Studentenwohnheim wohnte – so einer bin ich nicht, Harvard hatte mich drum gebeten. (Lachen) Aber es war so… Ich war in Harvard damit beauftragt, Studenten in den vier schwierigen Jahren zu beraten. Und in meiner Forschung und Lehre fand ich heraus, dass diese Studenten, egal wie glücklich sie anfangs darüber gewesen waren, an diese Schule gehen zu dürfen, nach zwei Wochen all ihr Denken nicht mehr auf das Privileg der Anwesenheit konzentrierten, und auch nicht auf ihre Philosophie oder Physik. Ihre Gehirne fokussierten sich auf den Wettbewerb, die Menge der Arbeit, die Anstrengungen, den Stress, die Beschwerden. Als ich das erste Mal den Speisesaal für die Erstsemestler betrat, wo meine Freunde aus Waco, Texas aufwuchsen, und wo ich aufwuchs, einige von Ihnen haben das sicherlich schon gehört. Wenn sie mich besuchen kamen, schauten sie sich um und sagten: “Der Speisesaal sieht aus, als befände er sich in Hogwarts im Film ‘Harry Potter’,” und das ist auch so. Das ist Hogwarts aus dem Film “Harry Potter”, und das ist Harvard. Und wenn sie das sehen, sagen sie: “Shawn, wieso verschwendest du deine Zeit, Glück an Harvard zu untersuchen? Im Ernst, worüber könnte denn ein Harvard-Student unglücklich sein?”

Dieser Frage liegt der Schlüssel zum Verständnis der Wissenschaft des Glücks zugrunde. Denn diese Frage setzt voraus, dass unsere externe Welt unsere Glückslevel vorhersagen kann. Die Wahrheit aber ist, dass ich lediglich 10 % des Langzeitglücks einer Person vorhersagen kann, wenn ich Ihre gesamte externe Welt berücksichtige. 90 % des Langzeitglücks wird nicht durch die externe Welt vorhergesagt, sondern dadurch, wie das Gehirn die Welt verarbeitet. Und wenn wir das ändern, wenn wir unsere Formel für Glück und Erfolg verändern, dann können wir beeinflussen, wie wir uns auf die Realität auswirken. Wir fanden heraus, dass nur 25 % des beruflichen Erfolgs vom IQ bestimmt werden. 75 % des beruflichen Erfolgs werden durch den eigenen Optimismus, das soziale Umfeld, und die eigene Fähigkeit, Stress als Herausforderung und nicht als Bedrohung zu sehen. In einem Gespräch mit einem Internat, wahrscheinlich dem angesehensten, in Neuengland wurde mir gesagt: “Das ist uns bereits bekannt. Also veranstalten wir einmal pro Jahr, anstatt unsere Studenten nur zu unterrichten, eine Wellness-Woche. Das ist ziemlich aufregend. Montagabend spricht einer der weltweit führenden Spezialisten über Adoleszentendepression.

Dienstagabend geht es um Gewalt und Schikane an der Schule. Mittwoch sind die Essstörungen dran. Donnerstagabend der Konsum illegaler Drogen. Und am Freitag entscheiden wir uns zwischen riskantem Sex und Glück.” (Lachen) Ich sagte, “Das ist doch bei den meisten Leuten am Freitagabend so.” (Lachen) (Applaus) Ich bin froh, dass Ihnen das gefallen hat. Denen nämlich gar nicht. Stille am anderen Ende der Leitung. Und in diese Stille sagte ich, “Ich halte gern einen Vortrag an Ihrer Schule, aber mal so, das ist keine Wellness-Woche, sondern eine Krankheits-Woche. Sie haben alle negativen Dinge aufgezählt die passieren könnten, aber die positiven nicht erwähnt.” Die Abwesenheit von Krankheit ist keine Gesundheit. So werden wir gesund: Wir müssen die Formel für Glück und Erfolg umkehren. In den letzten drei Jahren habe ich 45 Länder bereist, und mit Schulen und Firmen inmitten eines wirtschaftlichen Abschwungs gearbeitet. Und ich fand heraus, dass die meisten Firmen und Schulen die folgende Erfolgsformel anstreben: Wenn ich mehr arbeite, bin ich erfolgreicher. Und wenn ich erfolgreicher bin, bin ich glücklicher. Das unterstreicht die meisten unserer Erziehungs- und Management-Methoden und die Art, wie wir unser Verhalten motivieren.

Und das ist aus zwei Gründen wissenschaftlich inkorrekt und verkehrt herum. Erstens wird jedes Mal, wenn das Gehirn einen Erfolg verzeichnet, einfach die Ziellinie für den Erfolg verpflanzt. Bekommt man gute Noten, muss man nun bessere Noten bekommen. Wenn man in eine gute Schule kam, muss man nun in eine bessere Schule kommen. Man hat einen guten Job, nun braucht man einen besseren Job. Das Verkaufsziel wurde erreicht, dann wird eben das Verkaufsziel verändert. Und wenn Glück das Gegenteil von Erfolg ist, dann kommt das Gehirn nie dort an. Wir haben Glück als Gesellschaft über den kognitiven Horizont geschoben. Und das liegt daran, dass wir glauben, wir müssen erfolgreich sein, um dann glücklicher zu sein. Das wahre Problem jedoch ist, dass unsere Gehirne genau andersrum funktionieren. Wenn Sie den Level der Positivität einer Person in der Gegenwart erhöhen können, dann erlebt ihr Gehirn das, was wir nun den Glücks-Vorteil nennen, das bedeutet, dass das Gehirn im positiven Zustand wesentlich bessere Leistungen liefert als im negativen, neutralen oder gestressten Zustand.

Die Intelligenz erhöht sich, wie auch die Kreativität, die Energielevel. Wir haben sogar herausgefunden, dass jeder einzelne Geschäftsausgang sich verbessert. Ihr Gehirn im positiven Zustand ist 31 % produktiver als im negativen, neutralen oder gestressten Zustand. Sie sind 37 % besser bei Verkäufen. Ärzte sind 19 % schneller und treffsicherer darin, die richtige Diagnose zu geben, wenn der Level positiv ist und nicht negativ, neutral oder gestresst. Das bedeutet, dass wir die Formel umdrehen können. Wenn wir einen Weg finden, in der Gegenwart positiv zu werden, dann funktionieren unsere Gehirne noch erfolgreicher und wir können mehr, schnellere und intelligentere Arbeit verrichten. Was wir dazu brauchen ist eine Umkehrung der Formel, damit wir anfangen können zu verstehen, was unsere Gehirne überhaupt können.

Denn Dopamin, das unser System beim Positiv-Zustand überflutet, hat zwei Funktionen. Es macht uns nicht nur glücklicher, sondern es aktiviert auch all die Lernzentren im Gehirn, über die man sich auf neue Art an die Welt anpassen kann. Wir haben herausgefunden, dass man sein Gehirn trainieren kann, um positiver werden zu können. In 21 aufeinanderfolgenden Tagen können wir mit nur zwei Minuten pro Tag Ihr Gehirn umprogrammieren, damit es so optimistischer und erfolgreicher an seine Arbeit geht. Wir haben das in unserer Forschung umgesetzt. In jeder einzelnen Firma, mit der ich gearbeitet habe, sollten die Leute drei neue Dinge, für die sie dankbar sind, aufschreiben, 21 Tage hintereinander, drei neue Dinge pro Tag. Am Ende dieser Zeit verbleibt im Gehirn ein Muster, mit dem es die Welt nicht zuerst nach Negativem, sondern Positivem abtastet. Tagebuch führen über ein positives Erlebnis in den letzten 24 Stunden erlaubt es Ihrem Gehirn, diese Situation neu zu erleben. Übung lehrt Ihr Gehirn, dass Ihr Verhalten wichtig ist.

Wir sehen, dass Meditation dem Gehirn ermöglicht, das kulturelle ADHS zu überwinden, das wir aufgebaut haben, indem wir uns mehreren Aufgaben gleichzeitig widmen, und dass sie dem Gehirn ermöglicht, ganz bei der Sache zu sein. Und letztlich sind willkürliche Freundlichkeiten bewusste Freundlichkeiten. Wir bewegen Leute dazu, wenn sie Ihr Mailprogramm öffnen, eine positive E-Mail des Lobs oder des Danks an jemanden in ihrem sozialen Umfeld zu schreiben. Und indem wir diese Dinge tun, und unser Gehirn so trainieren, wie wir unsere Körper trainieren, können wir die Formel für Glück und Erfolg umkehren, und dadurch nicht nur Wellen der Positivität erzeugen, sondern eine wirkliche Revolution lostreten. Vielen Dank. (Applaus)

Agile HR-Konferenz

Also bei großen Organisationen sehen wir, dass auch da die externen Agilitätstreiber gerade etwas auslösen. Ich will von zwei Beispiel erzählen. Wir hatten uns vor ein paar Wochen eine Agile HR-Konferenz. Das sind so 200 Leute gewesen von Unternehmen, die sich sehr intensiv mit agiler Personal- und Organisationsentwicklung beschäftigen und unter anderem hat Bosch einen Vortrag gehalten. Und Bosch hat unter anderem folgende Geschichte erzählt: Dass Tesla momentan auf sie zukommt und gefragt hat: „Wir haben hier eine neue Komponente, wie lange braucht ihr denn dafür?“ Bosch hat gesagt: „Drei Jahre“. Und wo Tesla gesagt hat, „Das geht nicht, das dauert uns zu lange. Ihr kriegt maximal neun Monate.“ Und dann haben die angefangen das erste größere Projekt agil zu machen und die haben es in den neun Monaten hingekriegt.

Und das hat dazu geführt, dass in der Gesamtorganisation ganz viel in Bewegung gekommen ist durch die Andersartigkeit in der Zusammenarbeit. Aber weil auch von Tesla, jetzt als Beispiel, Rahmenbedingungen gesetzt worden sind, wo andere Markterfordernisse sind. Die Tesla-Themen bei Bosch, auch das ist eine Geschichte, ich denke die kann ich erzählen, weil die die auch auf der Konferenz erzählt haben. Da rief Elon Musk Freitags Abends an: „Ich habe zwei gute Nachrichten. Erstens, ihr habt den Deal. Zweitens, am Montag kommen 20 Ingenieure von mir vorbei, um mit euch zusammen das Projekt zu starten.” Da werden diese Kollaborationsmechanismen einfach sichtbar, um agiler und schneller zu arbeiten und nicht mehr diese sequentielle, Wasserfallartige. Und da sehen wir das auch in großen Organisationen gerade, dass das sehr, sehr intensiv durchdacht wird und dass Bosch auch mit einem CEO, mit Herrn Denner das schon sehr konsequent top-down treibt, das Thema Agilität, wohlwissend, dass in den einzelnen Geschäftsbereichen da viel Tempo drauf kommt. Das andere Beispiel ist Otto, was momentan auch in der Presse durchaus bekannt ist, die in einem großen Wandlungsprozess sind. Die sind ja auch schon vom Katalogversender, hin zu einem E-Commerce-Unternehmen und auch jetzt haben die natürlich durch Amazon, durch Alibaba im E-Commerce-Umfeld starke Player, die die wieder dazu zwingen Dinge anders zu denken und anders zu machen.

Und auch die gehen den Weg sehr konsequent von Konzernvorstandsseite zu überlegen „Wie können wir denn eine Organisation ausrichten, die dieses Tempo, diese Markterfordernisse mitgehen können?“ Und das sind für Organisationen in einem fünf- oder sogar sechsstelligen Mitarbeiterbereich natürlich dicke Bretter, die ein paar Jahre brauchen und die das sehr dezentral vorantreiben, weil das zentral natürlich sehr schwer steuerbar ist. Aber es braucht diese Initialzündung, diesen agilen Big Bang, um die Themen in die Organisationen zu bekommen. Und das ist kein leichter Weg, also auch da ruckelt es natürlich. Aber es sind zwei spannende Beispiele von Unternehmen, die sich da auf den Weg gemacht haben