Personal- und Organisationsentwicklung

[Musik] Mein Name ist Johannes Paetzel. Ich bin von Hause aus Betriebswirt. Ich habe ursprünglich meine Berufskarriere angefangen in einem kleinen Familienunternehmen. Ich bin gelernter Automobilkaufmann und bin über die Beobachtungen in diesem Familienbetrieb letztendlich auf die Frage gestoßen “In welchen Wechselwirkungen stehen denn Familie und Organisationen?”. Das hat mich letztendlich dann erstmal zum BWL-Studium gebracht, später Personal- und Organisationsentwicklung und dann hier ins Systemische Zentrum. Meine Rolle hier: Ich bin Prokurist der wispo AG und zusammen mit Tobias Günther und Nicole Müller im Steuerungs-Team, ich betreue maßgeblich unsere größeren Kunden und mache auch viel Organisationsentwicklung und Trainingsprojekte bei unseren Kunden vor Ort.

Darüber hinaus sieht man mich auch in dem ein oder anderen Seminar in der OE-Ausbildung oder bei Leitung und Führung. [Musik] Es gibt so etwas wie einen kontinuierlichen Feedback-Prozess, also es passiert kontinuierlich. Das fängt damit an, dass ich, wenn ich vom Kunden wieder in die Institution herkomme und sage ok, jetzt habe ich meine Informationen, was möchte der Kunde, wie fange ich das an, dass ich dann ein Angebot formuliere und mir dann auch dazu wieder ein Feedback einhole.”Passt das schon so für Sie oder sind da noch Fragen offen?”. Dann gehe ich meinen ersten Schritt, gehe zum Kunden, interveniere, mache eine Teamsitzung, moderiere etwas, mache ein Trainingsangebot oder was auch immer. Selbst dann sitzen da Menschen vor einem und da frage ich wieder: “Was ist denn heute Ihre Erwartungshaltung an den Tag?”, “Was wäre für Sie ein günstiges Ergebnis?”, “Mit was würden sie heute gerne nach Hause gehen?” Denn das kann sich binnen von 24 Stunden komplett ändern. Das bedeutet natürlich auf meiner Seite oder auf der Seite eines Beraters, der systemisch unterwegs ist, eine sehr hohe Flexibilität, eine sehr gute Ausstattung mit Methodenkoffer, so dass man mit den verschiedensten Settings dann entsprechend flexibel reagieren kann auf das, was in dem Moment gebraucht wird. Letztendlich ein Vertrauen darin, dass – wenn man die passenden Fragen stellt – in der Interaktion mit dem Kunden auch was Tolles gelingen kann. [Musik] Am Anfang wird suggeriert, “Wir hätten gern eine schöne Parkbank in Gelb, am besten unter einem schönen Baum mit Blick ins Tal”. Am Ende könnte es sein, dass “Nee, wir haben Allergien gegen Bäume, schneiden Sie die bitte ab und die Parkbank darf auch nicht gelb sein, die sollte grün sein; der Blick mit dem Tal spielt momentan keine Rolle.” Die Idee ist letztendlich das gemeinsam Gestalten und quasi in iterativen Schritten immer wieder nachfragen “Sind wir noch auf dem richtigen Weg?”, “Ist das das gewünschte Ergebnis?”. Denn bei Organisationsentwicklung, das ist das Feld, wo ich unterwegs bin, da sind so viele Variablen zu berücksichtigen, ein hochkomplexes Gebilde, so eine Organisation, und da passiert jeden Tag etwas Unvorhergesehenes, was letztendlich Einfluss haben kann auf den Auftrag, der an mich formuliert wurde. Damit tue ich mir selbst einen Gefallen, wenn ich mich so fluide bewege und das am Anfang, in der Gestaltung des Auftragsprozesses, letztendlich auch so deutlich mache.

Die meisten Kunden profitieren sehr davon, weil sie sagen, “ja wir haben eigentlich nicht mehr diese Perspektive, dass wir in 12, in 24, in 36 Monaten dort oder dort stehen, sondern wir müssen das in viel kürzeren Abständen immer wieder neu überprüfen und uns da immer wieder neu aufstellen.” Das ist eine Antwort, die Systemiker schon seit Jahren kennen. Seit Jahren arbeiten die schon so. Das ist keine Weltphilosophie, die wir jetzt neu auflegen, sondern das ist eine Arbeit, die sich schon lange bewährt hat. Musik Das ist ganz spannend, weil die Anforderungen an Menschen im Personalbereich – ich war selber im Konzern als Personalentwickler angestellt – immer höher werden. Die werden auf der einen Seite immer höher, weil die Menschen die in den Organisationen arbeiten, ganz neuen Generationen angehören, die eine ganz andere Idee davon haben, “Wie möchte ich arbeiten?”, die ganz andere Ideen davon haben, wie eine Karriereleiter aussehen kann, manche brauchen auch gar keine. Die das bewusst und mutig und selbstbewusst wirklich auch so kommunizieren. Die treffen natürlich innerhalb der Organisation auf alteingesessene, etablierte, langfristig schon die Stange haltende Mitarbeiter, die Vieles aufgebaut haben, darauf auch stolz sind. Letztendlich steht das Personal irgendwie dazwischen und hat den Auftrag, diese ganz verschiedenen internen Kundengruppen irgendwie gut zu bedienen. Gleichzeitig kommt dann meistens aus dem Top-Management auch noch der Auftrag: “Jetzt haben wir auch noch Veränderungen, wo packen wir das hin…

Personal, machen Sie das ma!” Wo können jetzt die Personalentwickler davon profitieren? Wir reflektieren mit den Leuten hier innerhalb der Weiterbildung auch sehr stark die Rolle. Also die eigene Rolle, persönlich und die Rolle im beruflichen Kontext. Wo stehe ich, was sind Dinge, die ich gut kann, die momentan aber von mir nicht abgefragt werden, um ihnen dann eine Möglichkeit zu öffnen, mit dem müsste ich jetzt sprechen und mich vielleicht auch intern neu, anders aufzustellen, also ein bisschen für sich selbst zu sorgen. Gleichzeitig aber auch ein Verständnis dafür zu bekommen, “Wie schaffe ich das denn, diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen an mich, an meine Rolle als Personalentwickler, als Personalverantwortlicher irgendwie gut unter einen Hut zu bringen unter dem Aspekt, dass das, was ich jetzt gerade gestalte, vielleicht in einem halben Jahr schon wieder obsolet ist?”. Da bietet der Systemische Ansatz sehr, sehr viele Möglichkeiten, um auf sich selbst draufzuschauen und tatsächlich natürlich auch Handwerkszeug zu erlernen – wie begleite ich denn als Interner so einen Veränderungsprozess. Eins ist klar – viele Organisationen haben auch nicht mehr die Budgets, um zu sagen, wir kaufen ständig externe Berater ein. Ich würde an der Stelle sogar behaupten, es braucht beide Fraktionen.

Es braucht die internen Player, die auf die Organisation gucken und in der Tiefe sie wirklich gut verstehen und auch mir natürlich als Externen wiederum wertvolle Dienste leisten, weil sie sagen: “Passen Sie auf, dies und jenes geht, das können wir machen, das geht eher schwierig”. Die Externen auf der anderen Seite braucht man auch, weil die in der Lage sind manche Themen mit einer anderen Vehemenz zu vertreten und vielleicht auch politische Themen anzusprechen, weil die müssen nicht am nächsten Morgen wieder dahingehen und müssen da nicht mehr weiter arbeiten. Das würde ich sagen ist ein Vorteil, wo Personalverantwortliche, Personalentwickler den Mehrwert mit ihrer Weiterbildung bei uns gewinnen. [Musik] Wir befinden uns gerade in einer Ära des Paradigmenwechsels gesellschaftlicher Natur.

Gerade hört man überall ganz stark diesen Begriff der VUCA-Welt. Es wird immer volatiler, also letztendlich, die Dinge sind nicht mehr so richtig greifbar, weil es ein Überangebot an Themen gibt. Alles wird unsicherer, also die Regeln, die gestern galten, müssen nicht mehr unbedingt heute gelten. Es gibt auf einmal neue Startups, die komplette Märkte drehen, weil sie mit so innovativen Ideen und die Ecke kommen, wo alteingesessene Player auf einmal nur noch hinterhergucken, nach dem Motto, “Wow, was ist denn jetzt los?”. Die Dinge werden komplexer. Man kann heute schon wirklich sagen, ja es interessiert uns, wenn in China ein Sack Reis umfällt. Da konnte man vor mehreren Jahrzehnten sagen, es interessiert uns nicht. Heute ist alles miteinander vernetzt und damit hat auch jede Änderung einer kleinen Stellschraube an irgendeiner Stelle auf dem Globus mitunter massive Auswirkungen auf das, was hier im europäischen oder deutschen Wirtschaftsraum passiert. Wir haben es immer mehr mit Ambiguitäten zu tun, also sich widersprechenden Zielvorstellungen. Auf der einen Seite, gerade bei größeren Organisationen und Konzernen. Klar, man möchte die ganzen Aktionäre bedienen, Gewinne müssen laufen, gleichzeitig muss man aber auch sparen.

Die Qualität muss sehr hoch sein und der Kunde hat auch noch die Idee, den möchte man ja auch bedienen, ich möchte möglichst dezidiert mein eigenes Produkt gebaut haben. Das stellt maßgeblich momentan viele, viele Organisationen, nicht nur aus der Wirtschaftswelt, auf enorm große Fragestellungen – nach dem Motto “Wie sollen wir das mit unseren etablierten Organisationsmodellen bewerkstelligen?”. Die aktuellen, etablierten Organisationsstrukturen sagen letztendlich, wenn man sich ein Organigramm vorstellt, oben sitzt ein Entscheidungsgremium, darunter Mittlere, irgendwie unten die Mitarbeiter und bis von oben eine Entscheidung nach unten wieder durchgesickert ist, und dann die Leute sagen, “Ja, okay jetzt machen wir es!”, hat sich die Fragestellung schon längst wieder verändert. Organisationen müssen viel, viel agiler werden. Es gibt, glaube ich noch nicht so eine passende Antwort darauf, wie es geschehen kann, weil die Fragestellungen, die damit einhergehen, was das letztendlich alles bedeutet für den Menschen, das ist individuell zu betrachten. Auf einer individuellen Ebene, für mich als Mitarbeiter, aber natürlich auch auf einer gesamtorganisationalen Ebene, wenn ich Mitarbeiter in einem Betrieb bin und letztendlich die Veränderung in unserer Gesellschaft, tagtäglich kommt etwas Neues.

[Musik] Führungskräfte heutzutage befinden sich natürlich noch mal mehr vor der Herausforderung, dass sie letztendlich tagtäglich mit verschiedensten Mitarbeitergruppen zu tun haben. Die Jungen, die Alten, die Hochausgebildeten mit besten Studienabschlüssen, die die Organisation letztendlich braucht, und die dann auch noch ganz unterschiedliche und eigene Anforderungen und Ideen davon haben, wie sie sich gestalten und entfalten wollen. Gleichzeitig sollen sie Treiber der Veränderung sein, also Veränderung initiieren, Visionen geben. Dann kommt auch immer mal wieder die Frage auf: “Müssen Führungskräfte auch Coaches sein?” Es wird von ihnen erwartet, dass sie nicht mehr Lösungen vorgeben, autoritär ihre Ideen durchsetzen, sondern begleitend die Mitarbeiter an die Hände nehmen und sagen, “schau mal, so könnte es gehen.” Viele verlieren sich da ein Stück weit drin und verlieren ein Stück weit die Orientierung. Der Abschied vom Alten ist noch nicht hundertprozentig gelungen und das Neue ist auch noch nicht hundertprozentig adaptiert.

Irgendwo darin bewegen die sich. Spürbar für viele Führungskräfte im Alltag ist, “Ja, ich rühre und ich mache und ich versuche das nach bestem Wissen und Gewissen zu tun, aber in der Gesamtorganisation bin ich vielleicht nur ein kleines Rädchen von ganz ganz Vielen.” Wenn die dann zu uns kommen, diese Menschen, merken sie relativ schnell, “Wow, ganz gleich, ob ich in einer sozialen Einrichtung Führungskraft bin oder ob ich bei einem großen Träger, einer großen Behörde oder wo auch immer Führungskraft bin, oder wirtschaftlich orientiert bin, die Probleme sind letztlich immer die Gleichen.” Nämlich die Fragestellung, wer redet wie mit wem und über was. Sich da ein Stück weit zu reflektieren und das zu nutzen und zur Erkenntnis zu kommen, so hoffe ich das zumindest, dass so eine Organisation ein lebendiger Organismus ist, der nach seinen eigenen Regeln und Funktionalitäten funktioniert. Wenn ich die gut verstehe als Führungskraft und berücksichtige, dass es so Eigenarten gibt und gewisse Traditionen auch einen Wert haben und nicht einfach beiseitegeschoben werden müssen, sondern den Leuten einen Halt geben in dieser ständig sich verändernden Welt, dann kann ich meine Führungsrolle noch besser ausfüllen, noch menschlicher sein.

Das ist etwas, von dem ich glaube, dass die Meisten sehr hohen Gewinn für ihre praktische Tätigkeit rausziehen können. Wer bin ich eigentlich als Führungskraft oder wie möchte ich sein und wie kann mir das gelingen, der Weg dahin?. Auch da nehmen sehr viel mit. [Musik] Das ist ja Tagesgeschäft. Das ist tatsächlich Tagesgeschäft für uns in der Beratung, dass wir es mit Leuten zu tun haben, die, in unserer Sprache, “geschickt” werden. Wo es irgendeine andere Instanz gibt, die sagt, “es ist ganz gut, wenn du heute mal zum Coaching gehst”, “es ist, glaube ich, eine gute Idee, wenn Sie mal dieses oder jenes Training besuchen und es ist auch mit Sicherheit eine sehr gute Idee, wenn Ihre Abteilung jetzt mal so einen Konzeptionstag macht, sich mal neu aufzustellen.” Also letztendlich haben wir es schon damit zu tun, dass nicht immer alle zu 100 Prozent hinter dem stehen, was ihr Auftrag ist. Das ist Tagesgeschäft. Was wir dann machen, ist in der Regel, das nicht zu verurteilen oder die Leute in eine Schublade zu stecken und zu sagen: jetzt müsst ihr aber, und wenn ihr nicht wollt, dann zwinge ich euch, oder es gibt sofort das Feedback an die Führungskräfte, sondern eher, diesen Widerstand ernst zu nehmen und zwar so dass wir sagen, denen fehlt eben noch etwas an Informationen.

Das ist nicht hundertprozentig gut an die herangetragen worden. Eher mit einem Menschenbild nach dem Motto, die sorgen eben gut für sich, indem die jetzt ihren Widerstand an der Stelle kundtun. Vorher konnten sie es noch nicht. Da gehe ich von einer ganz anderen Grundhaltung her auf die Leute zu und ermögliche ihnen in irgendeiner Art und Weise, das zu kanalisieren, was sonst niemand hören möchte. Das ist letztendlich aber auch etwas, was ich im Vorfeld natürlich mit meinem Auftraggeber abklären muss und mal unter uns gesagt, wer schon viel Beratung gemacht hat, sich als Führungskraft hier eingekauft hat, in Organisationsprozessen dabei war, wo eher linear- kausal mit dem Gießkannenprinzip gearbeitet wurde, der weiß schon ganz gut, was funktioniert und was nicht funktioniert.

Wir werden als Systemiker meist dann gerufen, wenn schon viele Dinge vorher schief gegangen sind. Das ist auch so eine Erkenntnis meiner letzten Berufsjahre, wo ich sage, es gibt immer mehr Kunden, die dann sagen, “ja, wir haben schon diese Institutionen da und diesen Beraterstab.” Letztendlich sind die Leute in den Organisationen auch ein bisschen veränderungsmüde geworden, auch das muss man berücksichtigen. Von daher finde ich, das ist einfach ein wahnsinnig spannendes Arbeitsfeld. Das macht mir einfach jeden Tag Freude, weil es immer anders ist, jeder Tag ist anders. [Musik]

Agile Organisationsentwicklung

Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute und was soll es in Zukunft können? sie haben ja Ziele! Wie wollen Sie die denn erreichen? Aha! Jetzt wird HR auf einmal strategisch! Organisationsentwicklung könnte gut sein, ist aber oft Mist. Warum? Nun, wie können wir ein Unternehmen so gestalten und weiterentwickeln, dass es zukunftsfähig ist? Und dann sagt er: “Kein Problem!” Und holt den Katalog vom Weiterbildungsanbieter. Nein! Ganz falsch! Fangen wir mal an. Erstens: Sie brauchen strategischen Abstand.

Organisationsentwicklung heißt, Sie entwickeln Ihr Unternehmen. Und da geht es nicht um den Job von Meier-Müller-Schulze und ob der jetzt noch 2 Tage töpfern lernt. Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute Nein, es geht darum: Was kann mein Unternehmen jetzt, hier und heute und was soll es in Zukunft können? sie haben ja Ziele! Wie wollen Sie die denn erreichen? Aha! Jetzt wird HR auf einmal strategisch! Interessant. So: Was wollen wir, was können wir, was brauchen wir? Das müssen Sie zuallererst klären. Zweitens: Die Frage nach der Kernkompetenz. Was müssen wir unbedingt inhouse haben und was können wir rausgeben? Und da gibt’s kein richtig oder falsch, da gibt’s nur klare Anworten. Die einen sagen: Wir wollen eine große Wertschöpfungstiefe.

Die klassischen Hidden Champions in Deutschland machen das fast alle. Die gießen im Grunde schon ihre Schräubchen selbst und dann bauen sie damit das Produkt und damit sind sie Weltmarktführer. Fein, Kann man machen! Andere sagen: Brauche ich gar nicht. Denken Sie an Apple, die produzieren ihre iPhones nicht selber. Aber sie sagen: Wir haben das Marketing, wir haben die Konzepte, wir haben die Plattform, wir haben die Kunden. Das sind unsere Kunden – und da liegt der Wert. Gut, geht doch! Kann ich auch machen. Dann gibt’s Industriefirmen, die sagen: “Ich brauche 20 Entwickler, damit ich’s inhouse machen kann.” Und dann gibt’s dasselbe Industrieunternehmen in einer anderen Farbe, das sagt, “ich brauche überhaupt keine Entwickler. Die kann ich doch jederzeit mieten. Ich brauche ein paar Architekten, die wissen, was wir bauen wollen und den Rest kaufe ich dazu!” Fein! Ob Sie alles selbst machen, ob Sie alles rausgeben oder irgendetwas dazwischen ist egal. Sie müssen es nur klären. Kernkompetenz innen, alles andere draußen.

So und wenn Sie das haben, dann geht’s los mit der eigentlichen Entwicklung. Das fängt an mit: Das sind Ihre Mitarbeiter, das können die. Können die das auch noch besser machen? Kann ich deren Arbeit besser organisieren? Und jetzt kommen wir in Organisationsstrukturen: Vielleicht brauchen Sie nicht diese Silos, sondern kleinere Teams oder irgendetwas kundenzentriertes. Wäre ja interessant! Nutzen der Ressourcen! So ok, das können die heute. Kann ich das entwickeln, können die noch etwas dazulernen? Auch spannend! Also wie kann ich aus denen mehr rausholen? Das hat eine Grenze. Danach kommen neue Mitarbeiter. Leute, die neues Know-How ins Unternehmen bringen. Ist auch toll, kann aber auch sehr schwierig sein. Denn die sind alle so gefragt, gerade die Guten! Und wollen die dann zu Ihnen, in die Industrie in die Provinz? Oder wollen die auf irgendwelchen hippen Veranstaltungen rumturnen? So 2-3 Monate lang ein geiles Projekt und dann zum nächsten? Kann ein Problem sein! Also: Bestehendes Wissen, Entwicklung, Auswahl neuer Mitarbeiter.

Danach kommt der Teil mit den externen Dienstleistern. Das machen ganz viele und das ist ja auch vernünftig. Denn das geht schnell, ich hab die Auswahl aus einer breiten Palette an Know-How und ich kann es skalieren. Zack! Schnell groß und auch schnell wieder klein wenn ich es nicht mehr brauche. Hat als Nachteil die Kosten, die nicht unwesentlich sind, und vor allem die mögliche Abhängigkeit. Wenn ihr Lieferant am Anfang funktioniert ist das toll, aber was passiert wenn es schlechter geht? Wenn der in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät, wenn ihm Leute weglaufen, wenn er neue Projekte findet, die viel interessanter sind als Ihres? Dann wird’s unangenehm, das muss ich klären! Gut: Entwicklung – Externe. Und dann gibt’s noch ein Loch, dann will ich etwas haben, was überhaupt nicht auf dem Markt verfügbar ist. Das ist auch Organisationsentwicklung: Wo kriege ich Ressourcen her, die es noch gar nicht gibt? Na die muss ich finden! Vielleicht muss ich mit einer Uni zusammenarbeiten, mit einer Forschungseinrichtung, vielleicht gibt es Förderprojekte dazu? Sehr schön! Kann ich mit meinem Kunden zusammenarbeiten, wär ja was Gutes, der hat Ideen, der braucht nur ein bisschen Support von uns.

Machen wir ein Joint Venture! Am anderen Ende der Lieferkette, meine Lieferanten, haben vielleicht auch gute Ideen, brauchen vielleicht noch was oben drauf. Machen wir ein Joint Venture am anderen Ende! Und vielleicht kann ich sogar mit meinem Konkurrenten zusammenarbeiten. Schwierige Sache! Aber das haben Audi, BMW und Daimler auch geschafft, als sie den Kartendienst “here” gekauft haben. Geht schon – das können Sie auch! Und wenn es mit dem Kooperieren nicht klappt, dann müssen Sie es kaufen.

Dann kaufen Sie sich ein paar Start-Ups und ein paar Bereiche aus einem anderen Unternehmen nach dem Prinzip “Nette Technologien, aber ich brauch die Köpfe!” Das ist die teure Version des Recruitments, aber das geht auch. Also: Organisationsentwicklung bedeutet, dass Sie sich Gedanken machen, welche Ressourcen Ihr Unternehmen braucht an Know-How und Menschen. Und dass Sie dafür sorgen, dass Sie diese Ressourcen gezielt entwickeln. Egal wie – Hauptsache, Sie kriegen es richtig hin.